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jueves, 14 de diciembre de 2017

Cómo aprovechar el potencial de Liderazgo


Jornada en la Ciudad del Fútbol de Las Rozas con un importante cliente de Manpower con más de 5.000 empleados y un crecimiento del empleo muy elevado. Mi gratitud a su CEO, equipo directivo y a los más de 200 profesionales que allí se han congregado para reconocer el Liderazgo ligado a sus atributos.
He estado leyendo, en el número de diciembre de Harvard Business Review, el artículo de portada: ‘El lanzamiento de los líderes de éxito. Cómo asegurarte de que tus personas más prometedoras alcanzan su máximo potencial’.
El texto, de Claudio Fernández-Araoz (senior advisor de Egon Zender), Andrew Roscoe (que lidera la práctica de valoración y desarrollo de esa firma de Executive Search) y Kentaro Aramaki (director en Japón) parte de unos datos desalentadores: según el CEB (Corporate Executive Board), dos tercios de las empresas invierten en programas de detección de altos potenciales y su desarrollo, pero sólo el 24% de los ejecutivos consideran que éstos tienen éxito. Apenas el 13% tienen confianza en los programas de desarrollo del liderazgo (cuatro puntos menos que hace tres años) y en las grandes corporaciones el nuevo CEO viene de fuera. En esta guerra por el Talento, el DL (Desarrollo del Liderazgo) se ha convertido en el “talón de Aquiles” del éxito empresarial.
Los autores señalan que hay dos tipos de predictores de éxito en la Alta Dirección. De un lado, el paquete de curiosidad, introspección (insight), implicación (engagement) y determinación. Hoy lo llamaríamos “learnability”, siguiendo a Mara Swan. El 72% de los tres primeros niveles de la organización la pueden tener. El otro factor es la motivación adecuada. Sólo el 9% la poseen. Según las investigaciones de Gallup, el 51% de los directivos en EE UU se sienten desconectados de sus empleos y empresas y el 55% está buscando oportunidades fuera de las mismas. La rotación de talento (que en dos tercios es voluntaria) ha estado creciendo ininterrumpidamente durante los últimos seis años y en 2016 ha superado el 20’3% (aún mayor en los sectores más atractivos).
El coste de una baja implicación y una alta rotación es enorme . Claudio y sus colegas proponen (y un servidor lo suscribe) las siguientes iniciativas:
1. Determinar las principales competencias de Liderazgo de la organización. En Right Management lo llamamos “Modelo de Calidad Directiva propio”. Más allá de las competencias genéricas que hoy requiere el Liderazgo (orientación a resultados, perspectiva estratégica, colaboración, transformación, conocimiento del mercado o inclusión), resulta imprescindible que el Modelo propio parta de los valores y los principios de la propia empresa.
2. Realizar una valoración (assesment) rigurosa y profesional de los empleados de la empresa, y especialmente de los directivos. ¿Cómo podemos generar sinergias si no valoramos el talento individualmente? ¿Cómo podemos aprovechar el potencial si lo basamos en meras opiniones de los propios jefes?
3. Crear un “mapa de talento” con las fortalezas personales y las oportunidades de mejora, un mapa que sea dinámico.
4. Dar a los altos potenciales las oportunidades necesarias, incluyendo rotaciones y promociones, y por supuesto apoyo y coaching. Como escribía en ‘La sensación de fluidez’, “la naturaleza no conoce atajos”.
En un estudio de McKinsey, cuando se analiza un perfil de siete competencias con siete niveles en cada una, sólo el 1% de los directivos puntúa 6-7 en todas ellas. “Resiste la tentación de pedir lo máximo en todas las competencias, porque no encontrarás líderes perfectos”. Apenas el 11% obtiene de 5 en adelante en todas las competencias requeridas.
En términos de carreras profesionales, los autores destacan que, después de 30 años de experiencia, la curiosidad (que es la base de la “learnability”) correlaciona con la mejora de todas las competencias. La reflexión (“insight”, introspección) mejora la visión estratégica y el conocimiento del mercado (que por supuesto se pueden aprender si uno quiere y le dedica tiempo para el descubrimiento). Las personas con gran determinación (“drive”) son especialmente buenas en orientación a resultados y liderazgo transformador (es el poder de la iniciativa y la perseverancia). ¿Y qué decir del “engagement”? Permite crecer en competencias como la dirección de equipos, la colaboración o la inclusividad.
Me gusta el énfasis que ponen los autores en las rotaciones. Son una de las mejores formas de acelerar una carrera; sin embargo, una investigación de Boris Groysberg (profesor de Harvard Business School) con 500 empresas demuestra que es una de las cosas que peor hacen las compañías. Las organizaciones deberían rotar y promover en función del valor de los Hi-Po (altos potenciales), de sus propias fortalezas. Son las E de la Exposición y la Experiencia que hemos de unir a la E de Educación (formación).
Un excelente artículo sobre Desarrollo del Liderazgo y lo que está pasando actualmente. Mi gratitud a Claudio, Andrew y Kentaro por su generosidad.
Echo a faltar en el mismo avanzar en la motivación. Recordando el libro que escribimos el también mentor del Human Age Institute Jorge Carretero y un servidor, ‘Atrévete a motivarte’, la motivación tiene tanto de personal como de social. Las empresas ganadoras están pasando de los “capataces” clásicos a líderes-coaches que “entrenan” a sus colaboradores para que se desarrollen, en su triple faceta de Sócrates (la mayéutica, el diálogo, las preguntas abiertas y la escucha), Merlín (transformar el descubrimiento en un plan de acción riguroso y sistemático) y Pepito Grillo (la consciencia).
En el mencionado artículo hay una ventana: ‘Capturando la ventaja femenina’: según su experiencia, las mujeres (infravaloradas en los Comités de Dirección) destacan en cinco de las siete principales competencias, y muy especialmente en orientación estratégica y conocimiento del mercado. Poseen mayor curiosidad, implicación y determinación (los hombres son ligeramente mejores en reflexión). Si el talento femenino tiene más potencial pero “no llega” a la Alta Dirección es, precisamente, porque no se le da la oportunidad de hacerlo: rotaciones, asignaciones, etc.
Además en esta publicación, el ya tradicional artículo de navidad sobre los mejores CEOs del mundo: 72% repite del año pasado, el 11% se ha jubilado, el 23% lleva cuatro años apareciendo en la lista. Los 100 mejores CEOs han logrado un 2.507% de retorno en el valor de la acción en 17 meses, frente a la media del 21%. De los 25 primeros, sólo 6 tienen un MBA y 16 son europeos. Pablo Isla aparece como número uno; Daniel McGinn entrevista al CEO de Inditex: “Contar con el total apoyo del fundador (y accionista mayoritario) nos permite un enfoque a largo plazo para invertir en lugar de ser cortoplacistas”.
¿Por qué las transformaciones tienen un ratio “miserable” de éxito? Según N. Anand y Jean-Louis Barsoux (IMD), porque más allá de una mala ejecución, la búsqueda de valor encuentra una serie de trampas: negar la búsqueda (no se identifica algo movilizador, inspirador), que les seduzca una búsqueda falsa o dispersarse en múltiples búsquedas. Es una cuestión de Liderazgo, de Equipo, de Agilidad.
El coste de la burocracia (según una encuesta a 7.000 lectores de HBR, dos tercios opinan que en los últimos años ha ido a peor), la necesidad de una estrategia de AR (Realidad Aumentada), la política de vacaciones ilimitadas del CEO de Kronos, cuando el fundador llega demasiado lejos (con el ejemplo de Uber y Travis Kalanick), el nuevo imperativo de Innovación en el Board, por Linda Hill (Harvard): los CEOs no pueden no arriesgar.
Las mujeres responden mejor a la presión que los hombres. Investigación de Alex Krumer (Universidad de Saint Gallen), Daniel Cohen-Zada y Mosi Rosenboim (Universidad Ben Gurion) y Offer Moshe Shapir (NYU Shanghai) analizando 8.200 partidos de tenis del Grand Slam. En momentos críticos, vosotras domináis mejor la situación (una ventaja interesante en este mundo híperVUCA).
“En algunos casos la función de marketing es su peor enemigo, porque disfruta de lo táctico en lugar de capturar y añadir valor”, Kheepe Lawrence Moremi, socio de VC Capital. El 80% de los CEOs no se fía ni le impresiona su CMO (Chief Marketing Officer). Por eso suelen durar poco.
Y he tomado nota de tres libros sobre cómo liderar en las crisis: ‘Chief Crisis Officer’ de James F. Haggerty, ‘Crisis Leadership’ de Tim Johnson y ‘Forged in Crisis’ de Nancy Koehn. Me los pido para estas navidades.

La canción de hoy, en honor al DL, es de The Coors: ‘The Right Time’ www.youtube.com/watch?v=9gxflFNd1ZI “This is the Right time’.  

miércoles, 13 de diciembre de 2017

Propuestas para la Educación del siglo XXI, de Multinacionales por Marca España


Esta mañana he tenido la oportunidad de asistir en la Talent Tower a la presentación del documento ‘Propuestas para la Educación del siglo XXI’, por Multinacionales por Marca España. Una asociación compuesta por unas 40 multinacionales (empresas tan importantes como Abbvie, Accenture, Altadis, Aon, Bayer, Berlitz, Bertelsmann, BT, Bureau Veritas, Deloitte, DHL, Diageo, Digital Origin, EY, Facebook, Google, Heineken, Hill+Knowlton, HomeAway, HSBC, Huawei, ING, JTI, Break Through, Knight Frank, Leroy Merlin, L’Oréal, Lufthansa, ManpowerGroup, Mediaset, Munich Re, New Holland, Regus, Rödl & Partner, Siemens, STIHL, Thales, Universidad Europea, Weber Shandwick y Zurich) para impulsar la imagen y reputación de nuestro país a través de la publicación de informes, la celebración de jornadas técnicas, presentaciones, encuentros con administraciones, colaboración con otras organizaciones, etc.
Las ‘Propuestas para la Educación’ parten de una serie de premisas:
- España tiene deficiencias en su sistema educativo, carencias en ciencias, matemáticas y comprensión lectora.
- La Formación Profesional no termina de adaptarse a las necesidades reales del mercado laboral.
-Uno de los retos identificados en la estrategia de la Comisión Europea es la formación continua.
- Los Recursos Humanos, su formación y su cualificación, es, sin duda, la base del progreso y el bienestar de un país y de su desarrollo económico.
- Es fundamental incrementar la creatividad y la innovación, incluido el espíritu empresarial, en todos los niveles de la educación y la formación.
- Es de vital importancia trabajar por la empleabilidad de las personas.
- El talento se ha convertido cada vez más en un capital que genera valor y que favorece la competitividad de las empresas y del mercado de nuestro país.
Las propuestas en concreto son las siguientes:
I. Un Pacto de Estado por la Educación:
- Por un gran Pacto de Estado sobre el modelo educativo.
- Asegurar un marco básico, moderno y efectivo común para todo el Estado.
- Mejorar la calidad y la excelencia en el sistema educativo.
- Garantizar en la oferta educativa alternativas formativas para evitar el abandono prematuro.
- Homogeneizar los criterios de convalidación de los currículos.
- Dignificar la labor de los profesionales en la enseñanza.
- Invertir en la formación contínua de los docentes.
- Fomentar la orientación profesional a los jóvenes.
- Promover la adquisición de competencias lingüísticas en idiomas extranjeros, especialmente en inglés.
II. Intensificar los vínculos entre educación y empresa:
- La formación reglada debe dar respuestas a las necesidades de las empresas.
- Alinear las capacidades con las oportunidades.
- Facilitar la permeabilidad entre el sistema educativo y el mundo laboral.
- Impulsar mecanismos de vinculación y colaboración entre las empresas y la educación superior.
- Incorporar a las empresas en los consejos de las universidades.
- Fomentar la experiencia laboral y la vinculación con la empresa.
- Los convenios entre las universidades y las empresas deben reforzarse para aumentar la oferta de prácticas empresariales.
- Establecer marcos sistemáticos de colaboración universidad-empresa.
III. Desarrollo de una Formación Profesional de Calidad:
- La FP debe ser reformada y promovida.
- Incrementar la oferta educativa de FP de grado medio.
- Incrementar el papel del mundo empresarial en la ordenación de la FP.
- Agilizar el proceso de actualización del mapa de cualificaciones.
- Promover la formación dual.
- Facilitar la implantación de la formación dual en pymes.
IV. Desarrollo de competencias.
- Promover la formación digital y su transversalidad.
- Impulsar el conocimiento y el uso efectivo de las tecnologías digitales.
- Promover la formación STEM.
- Fomentar el espíritu emprendedor a través de planes de estudios.
- Apoyar la cultura de la innovación con una asignatura sobre emprendimiento a lo largo de todo el proceso educativo.
- Transmitir desde las instituciones educativas la imagen real del empresario y el papel de la empresa en el desarrollo económico y social del país.
- Fomentar los ecosistemas de innovación.
V. Atracción del Talento:
- Prioridad en la creación de programas más ambiciosos de atracción y fidelización del talento.
- Profundizar en políticas que permiten incrementar el número de RR HH formados y ocupados en actividades de I+D+i y de la sociedad del conocimiento.
VI. Empleabilidad:
- Ayudar con las políticas adecuadas a mejorar las habilidades.
- Fomentar el Aprendizaje permanente y la movilidad de los trabajadores.
- Desarrollar políticas activas de formación permanente.
- Poner foco en los trabajadores con menor formación.

Un documento valioso para la reflexión y la acción. Gracias a Montse Moliner, que preside la comisión que ha creado este documento. Y a tod@s l@s participantes en la sesión de hoy.
Hoy hemos iniciado un proyecto de Modelo de Calidad Directiva para una de las mayores empresas españolas. Sin un Modelo propio, las inversiones en formación y desarrollo tienen un ROI (Retorno de la Inversión) cercano a 0, según la investigación de Michael Beer (Harvard Business Review, octubre 2016).
Mi gratitud al equipo de Right Management (Jaime, Manel, Araceli y tod@s l@s demás profesionales de la casa, liderados por María José) y a los asistentes a la conferencia inaugural del proyecto y a los focus groups.
En la “guerra por el talento”, hay ganadores y perdedores. Así son las cosas por el Talentismo, esta nueva era.

La canción de hoy es de Coldplay, “Something just like this” www.youtube.com/watch?v=FM7MFYoylVs con The Chainsmokers. “I want something just like this”.    

martes, 12 de diciembre de 2017

Transformación productiva y Revolución demográfica: el EMpleo en los próximos diez años


Esta mañana hemos tenido varias entrevistas con clientes sobre proyectos de Liderazgo. Las empresas que no valoran el Talento de sus profesionales (y el Liderazgo de quienes dirigen equipos, de acuerdo con un Modelo de Calidad Directiva propio) no rentabilizan las inversiones (en tiempo y en dinero) de formación y desarrollo.
Por la tarde, AVE a las 15,30 a Tarragona. He tenido el honor de participar en el II Afterwork de APD, con Emilio Duró y el mago Luxor (estoy pendiente de leer su nuevo libro sobre la influencia). Tarragona es una de las ciudades que más asocio a la Felicidad (otra de ellas es La Coruña, la ciudad en la que nadie es forastero). Mi gratitud a Mercè y a todo el equipo de APD Zona Mediterránea por esta estupenda iniciativa.
Ayer se presentó el Índice ManpowerGroup nº 50, que lleva por título ‘El futuro del Empleo. El impacto de la transformación productiva y la revolución demográfica en el empleo’, que presentaron Raúl Grijalba como Presidente de ManpowerGroup y Josep Oliver (UAB) como director técnico del estudio.
Sobre la demanda del empleo del 2017 a 2026 hay tres hipótesis de crecimiento: la más probable es de aumento de 2’6 M de empleos, la alta llega a 3’8 M y la baja a 1’9 M. Hacia 2023 llegaremos a niveles de “reabsorción de la crisis”. Cambio en la ocupación: el sector servicios (sanidad, comercio, servicios a empresas, hostelería, transporte) generará la mayor parte de los nuevos empleos; la educación y las Administraciones públicas descenderán.
Por Comunidades Autónomas, la que más crecerá en empleo será Levante (1’62 M) seguido de Canarias (1’58 M), Sur (1’37) y Cataluña (1’35). Por debajo de la media (1’32 M) se encuentran Noreste (1’22), Centro (1’18), Madrid (1.16) y Noroeste (1’09). Los profesionales y técnicos tendrán mayores oportunidades laborales; los directivos descenderán en términos netos (-103.000). Las personas de 50 a 66 años vivirán el mayor incremento (2’5 M), en tanto que los jóvenes de 30 a 39 años disminuirá (-579.000 empleos). Por primera vez en la última década crecerá el grupo de 16 a 29 años (en 582.000 empleos). La edad media de las personas ocupadas pasará de 42’7 años (2016) a 44’1 años (2026).
El fenómeno de la sobrecualificación en 2011-2016: pérdida neta de empleos (-75.000 ocupados) con destrucción de ocupación de bajo nivel de estudios (-744.000) y marcado avance con niveles altos (662.000), de forma que las personas con estudios han ganado posiciones en todas las categorías, incluso en la de trabajadores no cualificados: su paso en el total del empleo han crecido del 38% al 42% del total. La demanda es sobre todo para trabajadores de cualificación alta (2’3 M del total de 2’5 M). en 2026, los ocupados con alto nivel de estudios serán casi la mitad (48%) del total.
Servicios privados, altos estudios, zona mediterránea: éstos serán los protagonistas del empleo en España en los próximos diez años.
En Tarragona, he hablado del Talento (en esta nueva era, el Talentismo, en la que el Talento es lo más valioso), de un especial tipo de Talento que llamamos Liderazgo (el Talento para influir decisivamente en l@s demás) y de la Felicidad. El denominador común es la Learnability (Aprendibilidad), la capacidad de aprender. Hemos de desarrollar nuestro Talento, porque “el talento que no se aprecia se deprecia”. Hemos de contar en la empresa con líderes-coaches que ayuden a desarrollar la carrera profesional de sus colaboradores/as. Y hemos de aprender a ser más felices, porque la Felicidad es voluntaria en un 40% (Sonja Lyubomirsky).

La canción de hoy, ‘Something Stupid’ de Nicole Kidman y Robbie Williams: www.youtube.com/watch?v=4nmz6RX9gUQ
And then I go/ And spoil it all/ By saying something stupid/ Like…”

lunes, 11 de diciembre de 2017

R2D2. La Resaca de la Recesión y el Doblre Desarrollo del talento y el liderazgo


Jornada entre Madrid y Valencia. Reuniones en la Talent Tower, AVE de las 11’55 a la capital del Turia, almuerzo con la CEV (Confederación de Empresarios de Valencia), conferencia sobre la Nueva Era del Talento y vuelta a Madrid, donde tenemos la primera de las cenas de navidad.
Citando a Ortega y Gasset, “lo que nos pasa es que no sabemos lo que nos pasa, y eso es precisamente lo que nos pasa”. Y lo que nos jugamos es la supervivencia empresarial. La tasa de mortalidad corporativa se ha quintuplicado en los últimos tres cuartos de siglo (la esperanza de vida se ha reducido de 75 a 15 años, con el 52% de las 500 mayores empresas de 2000 ya desaparecidas y el 95% de los nuevos emprendimientos fallidos dentro de 3 años).
Ya que estamos en la semana de la última película de Star Wars (para mi generación, ‘La Guerra de las Galaxias’): ‘The Last Jedi’ (Los últimos Jedi), he compartido con la audiencia un modelo que toma su nombre de uno de los principales personajes de la saga: R2D2 (el nombre proviene de “Rollo 2 Diálogo 2”, en American Grafitti, una película anterior de George Lucas). En este caso, R2 es la “Resaca de la Recesión” y D2 es el “Doble Desarrollo: del Talento y del Liderazgo”.
Resaca de la Recesión: siguiendo las tesis de Josep Oliver en su último libro ‘La Crisis Económica en España’, hemos vivido la “década prodigiosa” (1997-2007) alimentando una cuádruple burbuja: crediticia, inmobiliaria, del empleo y financiera, y una “década perdida” de recuperación de la crisis (2007-2017). Ahora estamos en la resaca de la recesión, con salarios bajos, falta de inversión privada en I+D, bajo gasto social y caída de la calidad directiva (32 puestos, del 27º al 32º, según el Foro Económico Mundial). Hemos pasado en muchos casos de la “obesidad corporativa” (baja productividad) a la “anorexia corporativa”.
Vivimos en un mundo “loco, loco, loco” en la geopolítica mundial: un entorno híper-VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). En realidad, en un cambio de época: del Capitalismo (que ha durado 500 años, 1512-2012) al Talentismo (una nueva era en la que el Talento es más valioso que el Capital). Una época de Revolución Tecnológica (el Tsunami Digital), Individualización de todo, Superpoderes de los clientes, Escasez demográfica (tasa de natalidad de 1’2 hijos por mujer en España). Como el conejo de Alicia en el país de las maravillas, sentimos que “la tierra se mueve bajo nuestros pies”, y lo hará a una velocidad 6 veces mayor los próximos 3 años (así es el ritmo exponencial del cambio). Como si estuviéramos en una cinta de correr a la velocidad de Usaín Bolt (45 kms/hora).
Es “el fin del mundo tal y como lo conocemos” (Marta García Aller) y “el final de la contabilidad” (Baruch Lev). Son tiempos de empleabilidad: la capacidad de una persona de conseguir y conservar un empleo, satisfaciendo sus necesidades económicas y de desarrollo (las empresas tenemos una responsabilidad al respecto).
¿Donde estabas en el 97? Fue el año de “la guerra por el talento” (McKinsey), el de “Tú S.L.” (Tom Peters), en el que se iniciaba la “Inteligencia emocional” (Daniel Goleman) y el “Cuadro de Mando Integral” (Norton y Kaplan). En 1997 salió a bolsa Amazon: si hubiéramos invertido 10.000 $ en esa compañía durante la OPV, hoy tendríamos 6’3 M $. Pero, como he comentado, 20 años después hemos vivido una década prodigiosa y una década perdida.
El Talento es dinámico (Carol Deck): el talento que no se aprecia se deprecia. Es un término de la psicología popular que José Antonio Marina ha definido como la inteligencia que elige bien las metas, maneja información, gestiona emociones y pone en práctica las virtudes de la acción. Es un concepto valorativo (poner en valor) y está al final de la acción, no al principio. Se compone de Capacidad (Aptitud+Actitud), Compromiso y Contexto.
En el Talentismo se hace imperativo valorar a los profesionales de tu empresa. Y definir el Liderazgo a través de un Modelo de Calidad Directiva propio (desde los valores a los comportamientos habituales), porque en caso contrario el Retorno de la Inversión (ROI) de la formación es cercano a 0 (Michael Beer, Harvard). Las empresas ganadoras cuentan con “líderes-entrenadores” que fomentan la reflexión y el descubrimiento, que ayudan a elaborar planes de acción de sus colaboradores y hacen de “Pepito Grillo” (la conciencia) de los mismos, para que cumplan sus compromisos.
Alto riesgo y grandes oportunidades: las empresas que triunfan generan MSO (MegaSinergias Organizativas): 1+1=10. Es la “victoria de la organización” (Dave Ulrich). Hoy valoramos las GAFAs (Google, Amazon, Facebook, Apple) y los ATUNes (Airbnb, Tesla, Uber, Netflix), que son especialmente atractivas para el talento, porque su PVT (Propuesta de Valor al Talento) es diferencial. Todo un imán. Sin embargo, el tiempo medio de duración de los profesionales en esas compañías es de… 24 meses. Una especie de Máster. Falta el “segundo imán”: el del Liderazgo (el 70% de las personas que abandonan una compañía lo hacen de sus jefes) y el de la gestión de carreras profesionales: Agilidad, Innovación y Compromiso.
R2D2 va de:
    Superar la Resaca de la Recesión (R2)
    Dar Empleabilidad a tus profesionales
    Mentalidad ganadora: Desarrollo
    Learnability: Aprender
    Valorar tu Talento y el de tu Equipo
    Capacidad, Compromiso, Contexto
    Efecto Dunning-Kruger (el poder de la ignorancia)
    Triángulo de la Actitud
    Enamoramiento GAFAs-ATUNes y Líderes/Coaches
    Mentalidad Start-Up: MSO
  
Que la Fuerza te acompañe.
Mi gratitud a l@s organizadoras/es del evento del CEV.

La canción de hoy es de Dani Martín: ‘Emocional’ www.youtube.com/watch?v=U0-iZ-MXM34 Blanca Suárez y Dani se conocieron rodando este videoclip.