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miércoles, 17 de septiembre de 2014

El Talentismo, sociedad de coste marginal cero


Viaje a Bogotá, a participar en ExpoCoaching, uno de los eventos más importantes de Ibeoramérica, desde mañana hasta el domingo.
Entre las lecturas que me he llevado en este viaje, el nuevo de Jeremy Rifkin, ‘La sociedad de coste marginal cero’.
Admiro mucho a Rifkin, profesor de Wharton, asesor de la Unión Europea y autor de libros tan notables como ‘El fin del trabajo’, ‘La civilización empática’, ‘La era del acceso’, ‘La tercera revolución industrial’ y sobre todo ‘El sueño europeo’. Como pensador, está en punta de lanza de muchos temas sociales.
En esta obra, plantea que al capitalismo le sucede una nueva era, que él no llama “Talentismo”, sino “procomún colaborativo” (convendrás conmigo que el nombre no es muy feliz). Es el declive del capitalismo, de esa época histórica en la que “el mercado nos define”.
La clave, para Rifkin, está en el coste marginal. Cita a Larry Summers, que planteó el dilema del capitalismo y lo centró en que “la condición más básica para la eficiencia económica es que el precio iguale el coste marginal”. ¿Qué ocurre con “el internet de las cosas”, las energías renovables o las impresoras 3D? Que hacen que el coste marginal tienda a cero. En su eficiencia, el capitalismo lleva su propia destrucción. “La democratización de la innovación y la creatividad en el incipiente procomún colaborativo está generando una clase nueva de aliciente que se basa más en el deseo de fomentar el bienestar social de la humanidad que en la expectativa de una recompensa económica. Y su éxito es innegable”.
La primera parte del libro es “la historia no contada del capitalismo”. Desde la comunicación y la energía. El capitalismo sustituyó al feudalismo gracias al crecimiento de las ciudades, la aparición de la economía de mercado, la imprenta, el ramo textil y posteriormente la máquina de vapor (James Watt, 1769). Todo ello, alimentado por una nueva concepción de la naturaleza humana (el calvinismo, que confundió la vocación con la productividad).
Pero estamos adentrándonos en una “sociedad de coste marginal cero”, merced al IdC (Internet de las cosas), en la que todo está interconectado): en 2022, supondrá unos 14’4 billones de dólares de ahorro en costes, según Cisco Systems. La energía gratuita (en Alemania en 2013, un 23% de la electricidad era verde y en 6 años será el 35%). Para Rifkin, en 2040 el 80% de la energía será renovable. La microfacturación (impresoras 3D). Las MOOC (Massive Open Online Courses), que reduce la formación a coste cero.
Es el declive del trabajador tal como lo hemos conocido (y el nacimiento del talento de verdad, me permito añadir). “Nos hallamos frente a un cambio de proporciones colosales en el mercado laboral”, escribe Rifkin. Es el empleo en la 3ª Revolución Industrial.
“En el procomún colaborativo, los prosumidores sustituyen a los vendedores y compradores, la libertad de compartir vence a los derechos de propiedad, el acceso cuenta más que la propiedad, las redes sustituyen a los mercados y el coste marginal de crear información, generar energía, manufacturar productos y formar a los estudiantes es casi nulo”.
Capital social, economía del compartir, micromecenazgo, democratización de la moneda… son temas de vanguardia que nos adentran en el Talentismo.
Jeremy Rifkin concluye con un apunte personal: “Las poderosas fuerzas sociales desatadas por la naciente sociedad de coste marginal cercano a cero son disruptivas y liberadoras al mismo tiempo. Es muy improbable que se puedan detener o invertir. La transición de la era capitalista a la edad colaborativa va cobrando impulso en todo el mundo y es de esperar que lo haga a tiempo de restablecer la biosfera y de crear una economía global más justa, más humanizada y más sostenible para todos los seres humanos de la Tierra en la primera mitad del siglo XXI”.
Mi gratitud a Jeremy Rifkin y a todas las personas que luchan por alcanzar esta nueva era de colaboración, bien común y generosidad.    

martes, 16 de septiembre de 2014

El impacto de una sede saludable en la Cultura y en el Clima


Coffee & Talent en Zaragoza, en el World Trade Center de la capital del Ebro. Un@s 40 directiv@s de las principales empresas aragonesas, para compartir reflexiones y experiencias sobre el Talento, el Crecimiento y el Desarrollo. Mi agradecimiento a Luis y todo su equipo de ManpowerGroup en Zaragoza, que han hecho una labor estupenda por esta jornada.
Después, Jorge Díez-Ticio, DRH de DKV Seguros Médicos, nos ha enseñado la sede corporativa de esta “Human Age Company”. Inaugurada por Luisa Fernanda Rudi, Presidenta del Gobierno de Aragón, el pasado mes de mayo, es uno de los edificios empresariales más atractivos que he visto nunca. Jorge y Francisco nos han enseñado a Jaime Guibelalde y a un servidor las 9 plantas de que consta el edificio, una sede corporativa que ejemplifica y tangibiliza los valores de la empresa.
El SECRETO de los valores de DKV es el siguiente. Ser una empresa:
Sincera y abierta
Transparente en sus acciones y procesos con todos sus grupos de interés. Comunica con claridad sus aspiraciones, decisiones, productos y servicios. Favorece una apertura responsable para compartir y dialogar constantemente. Fomenta la curiosidad y la valentía. Humilde, admite y perdona el fracaso. Especialmente pendiente de las necesidades de sus clientes y empleados.
Emprendedora y Viva
Innova: genera e implementa nuevas ideas sin miedo al error para diferenciarse. Considera la agilidad, rapidez y la proactividad en el desarrollo su actividad y toma de decisiones como un motor de crecimiento. Sin burocracia, dinámica y con vocación de progreso. Valiente y proactiva frente al cambio. Fomenta el cambio desde la pasión por la mejora continua. Favorece la implicación y el esfuerzo de todos frente a los retos. Facilita la asimilación del cambio a través de la comunicación.


CORRESPONSABLE
Confiable y cercana
Honesta. Cumple lo que promete. Escucha, es próxima y accesible. Cumple con las expectativas y se interesa por las experiencias de sus grupos de interés. Empática, sabe ponerse en el lugar del otro, habla su mismo idioma para comprender su realidad y prever y detectar sus necesidades. Permeable, respetuosa y recíproca.


Responsable y Comprometida
Determinada a mantener un comportamiento ético, transparente, sostenible y coherente en todas sus acciones. Da respuesta por el impacto sus decisiones y acciones. Desarrolla prácticas de protección del medioambiente. Supera los requisitos legales anticipándose a las necesidades de la sociedad. Sensible a los problemas sociales y medioambientales.


EXCELENTE
Ejemplar y atractiva
Invita a la imitación como modelo a seguir. Pulcra en sus presentaciones y seductora en sus propuestas frente a otros. Proyecta una imagen de autenticidad, una personalidad reconocible por los grupos de interés. Con clara vocación al servicio al cliente, a la calidad y al éxito.


Trabajo en equipo
Dialoga, respeta, comparte y aporta como actitud permanente. Coordinación colaborativa y transversal: sin fronteras entre áreas, unidades y territorios. Con tendencia a compartir más que a restringir. Propicia la participación y la comunicación formal e informal. Facilita la unión y cooperación entre distintos líderes para un objetivo común. Reconoce el esfuerzo de todo el equipo. Práctica y coherente en sus compromisos.


Orientada a resultados
Planifica, desarrolla, verifica y optimiza evitando la improvisación y aprendiendo del pasado. Centrada con rigor en alcanzar unos objetivos concretos y realistas. Prudente y coherente en el desarrollo de la actividad y planteamientos. Conoce y respeta el carácter finito y restrictivo de los recursos administrando el gasto de manera coherente. Con dinámicas de gestión y actuaciones comunes. Con criterios para la toma de decisiones conocidos y respetados. Con visión global, integradora y que ve más allá de los objetivos a corto plazo.
Nos ha encantado a Jaime y a mí lo saludable del entorno, lo transparente del edificio, el arte en cada una de sus plantas, la ocupación (más allá de la pre-ocupación) por la salud…
Un edificio corporativo dice mucho de los valores de una organización, de su cultura corporativa, y colabora decisivamente en generar un clima laboral de alto rendimiento. Desde el punto de vista de los intangibles (el capital humano, la marca como empleador, la relación con los clientes internos y externos, las expectativas de presente y futuro) es una de las inversiones más rentables que puedan realizarse. Por ejemplo, DKV posee más de un 27% de profesionales con otras capacidades, lo que dice mucho de su interés por integrar.
DKV es una compañía admirable, atractiva, humanista… y se nota.  

lunes, 15 de septiembre de 2014

La Gestión del Talento en el momento del despegue


Lunes de reuniones comerciales con dos de las principales entidades financieras de nuestro país y reuniones internas de marketing y de planificación. La temporada que se ha iniciado promete ser apasionante.
De la prensa de ayer, me quedo con el artículo de Montse Mateos, ‘Esta es la gestión de personas en la época de despegue’ en Emprendedores & Empleo (El Mundo): www.expansion.com/2014/09/12/emprendedores-empleo/1410541196.html
Montse se refiere a “Reconocer el esfuerzo de los profesionales más valiosos, afinar los sistemas de evaluación y poner en marcha medidas que eviten que los mejores se vayan de la organización” como retos de los tiempos de crecimiento. Reconocimiento del Talento, valoración del Talento, fidelización del Talento. No queda otra.
En este artículo opinan algunos de los más valiosos Directores de Recursos Humanos, como Carlos Esteban (Zurich): “A través del shadowing una persona acompaña a otra durante un tiempo para aprender cómo desempeña su labor y de qué calibre son los retos a los que se enfrenta" y en la iniciativa ‘Ponte en mi lugar’ “los profesionales cambian de departamento durante unas semanas para entender otra realidad de la organización”. Movilidad en la Carrera Profesional. “La gestión de personas es un deporte de contacto, por ello deberemos refocalizar nuestras prioridades centrándonos en la experiencia del colaborador y en el alineamiento de la organización. Se trata de conseguir un modelo y unas prácticas de gestión diferentes”.
Carlos Morán (CEPSA): “Se trata de hacer realidad lo que todos decimos: poner a las personas en el centro de atención y trasladarles la confianza de la organización en su responsabilidad, competencia y madurez para fomentar el compromiso mutuo. Hace poco leí una reflexión sobre ello: '¿Para qué contratamos a personas inteligentes, si luego les decimos lo que tienen que hacer?”.
Juan Tinoco (LG Electronics): “La recuperación económica nos hace pensar que la guerra por el talento será aún mayor. Por tanto, hay que poner en marcha medidas para asegurar que no perdemos a las personas clave de la compañía”.
Emilio Ruiz-Roso (Leroy Merlin): “Poner el foco en generar una cultura del compromiso, de la implicación y de la responsabilidad con un proyecto común para lograr retener a los mejores. Debemos conseguir que la empresa sea el lugar en el que el colaborador desarrolle un proyecto vital integral”. María José Sobrinos (Accenture): “Apostamos por crear una propuesta de valor atractiva para los empleados: ellos son nuestros mejores embajadores”.
Vicente González Parra (Arrow ECS): “Ha llegado el momento de apostar por el talento interno y de ganarse de nuevo la credibilidad y confianza de los trabajadores”. Manuel Ángel Sánchez (Schneider Electric): “Hay que revisar cómo lo hacemos y, sobre todo, educar a los managers para que diferencien a los mejores del resto. La incorporación de métricas online ayudará a objetivizar la evaluación”.
Francisco Torrecuadrada (Orangina Schweppes): “Nosotros hemos optado por afinar más la retribución variable: ligada a objetivos más retadores y cuya consecución tiene un impacto en la cuenta de resultados. A mayor contribución, más ingresos y más entusiasmo por parte del empleado”.
Josefa Solanilla (Media Saturn): "Se supone que, con el mismo coste, el neto en el bolsillo de nuestros empleados aumenta. El trabajador percibe así el compromiso de la compañía".
Francisco Valencia (Línea Directa): “Estas fórmulas pueden satisfacer las necesidades del empleado y del empleador: favorece la conciliación del trabajador y a la empresa le permite un grado mayor de adaptación a las necesidades de cada momento”. Jesús Domingo (Mahou San Miguel): “Esta flexibilización han contribuido, en parte, a la recuperación que estamos experimentando”.
Antonio Fernández Aguado (Famosa): aumentar la productividad tiene que ver con “mejorar los estilos de dirección de los jefes y gestionar los ambientes de trabajo, las oportunidades de formación, desarrollo, promoción y orientación al cliente”. Miguel Varela (Lafarge): “Hay que actuar con la cautela suficiente para que, en un momento de bonanza, un aumento salarial no repercuta en los datos de productividad alcanzados”. Marisa Rodríguez (Dentix): para ser competitivos "es fundamental dimensionar equilibradamente los puestos de trabajo necesarios para el buen funcionamiento de la empresa y diseñar un plan de contrataciones laborales que se adecuen a la realidad”.
Eugenio Soria (Siemens): “Se trata de simplificar los procesos de trabajo y cadenas en la toma de decisiones, que 'devuelva tiempo productivo' al colaborador, a la vez que reduce la proporción de gastos de estructura de la organización”.
“Los que nos dedicamos a la gestión de personas tenemos que contribuir a que cada puesto de la organización esté ocupado por la persona que mejor se adapta al mismo. Esto contribuye a un mejor desempeño”, María Paramés (Bankinter), para quien es clave "dotar de rigurosidad y transparencia el proceso de selección interna y externa”.
Alicia Sánchez (Altran): “Es algo muy serio e importante en las organizaciones. Los gestores que 'suspendan' en la evaluación de desempeño tienen que recibir el impacto de su no saber hacer. El feedback bien hecho, ajustado a objetivos y con fines de mejora y no sólo de penalización, hace a los profesionales mejores y a las empresas mejores organizaciones”.
Montse Mateos concluye: “El talento, no por manido, dejará de ser clave. "Las organizaciones hemos de convencernos de que estamos en el siglo XXI, en la sociedad del conocimiento, con las generaciones mejor formadas de la Historia. La gestión por el miedo sólo sirve un tiempo, y los mejores no tienen miedo. Al talento hay que tratarle con talento, tiene que ver y sentir el compromiso de la empresa, la apuesta de la dirección para creérselo, y también apostar por su máximo rendimiento y su constante formación", concluye Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo.”
Mi gratitud a los buenos directores de Recursos Humanos, que con el cambio de tendencia, se ocupan del talento: de atraerlo, potenciarlo, fidelizarlo, desarrollarlo. Y a las buenas periodistas como Montse Mateos.

domingo, 14 de septiembre de 2014

Decepción tras decepción. Foco, apego y modelo SMART


El deporte (especialmente el deporte español en la última década) nos da muchas alegrías. Un país pequeño en extensión y población como el nuestro, con pocas fichas federativas, ha sido y es capaz de grandes hazañas merced al carácter quijotesco de sus deportistas y sobre todo al talento y liderazgo de sus entrenadoras y entrenadores. Vaya por delante mi gratitud hacia vosotr@s: coaches preparad@s, que viven su deporte con pasión y trabajan con una sistemática de excelencia. En un país necesitado de alegrías, nos habéis dado grandes momentos.
También, especialmente en las derrotas, el deporte es un espejo de la vida y de la empresa casi único. Por ejemplo, con lo que hemos vivido en las últimas semanas. Mundial de Fútbol de Brasil, en la que La Roja era favorita (junto con la canarinha) y fuimos eliminados en la fase inicial, derrotados ante Holanda (5-1) y Chile (2-0). Mundial de baloncesto en casa, en el que éramos los favoritos junto con la selección de EE UU; derrotados en cuartos ante Francia, a la que habíamos ganado en la fase por 24 puntos, y con la peor anotación desde México 1968. Y ya en la Liga de fútbol, el poderoso Real Madrid, derrotado de nuevo en su casa por su rival del Manzanares.
Ante la derrota, podemos hacer dos cosas. La menos inteligente es culpar al seleccionador/entrenador, hacer “borrón y cuenta nueva” y estar probablemente condenados a repetir el error. O, lo más valiente, reflexionar sobre lo que ha pasado (que, evidentemente, no es cosa de una sola persona) y aprender para no volver a repetirlo. Soy de los que piensa, por ejemplo, que el fracaso en la Copa Confederaciones de 2009 (perdimos contra Estados Unidos en fútbol) nos ayudó mucho para el Mundial de Sudáfrica de 2010 o que la victoria en el Mundial de Japón de baloncesto se debió a lo que habíamos vivido (derrotas contra Angola o China) en el camino.
De estas decepciones me gustaría extraer tres pautas en común: el foco, el apego y el modelo SCARF de David Rock.
Foco. No es cierto que utilicemos solo el 10% de nuestro cerebro (si así fuera, no seríamos capaces de hacer prácticamente nada); sin embargo, la relación entre lo que hacemos consciente e inconscientemente es aproximadamente de uno a millón. De hay que enfocarnos hacia lo que tenemos que hacer sea tan esencial. Te recomiendo, si no lo has leído, el último libro de Daniel Goleman, ‘Focus’. Hablé de él en este blog. Es el “partido a partido” de Simeone. Cuidado con “vender la piel antes de matar al oso”, algo que hacemos con frecuencia… inconscientemente. Como profesionales, como líderes, como entrenadores, debemos trabajar “one step at a time”, y no cometer el “síndrome de la lechera”. Paso a paso. La humildad también es no adelantarse a cada competición. Concentra la atención (comprensión, memoria y aprendizaje), porque “ten muy presente que tu atención determina tu realidad” (maestro Yoda, en ‘La guerra de las galaxias’). La práctica óptima (10.000 horas) requiere de una concentración óptima. La vida nos distrae con frecuencia.
Apego. El maestro y gran amigo Carlos Herreros me habló antes de ayer del trabajo de la canadiense Mary Ainsworth (1913-1999) sobre los estilos de apego (attachment, en inglés). Cada un@ de nosotr@s tiene un estilo de apego (seguro, inseguro, resistente) desde nuestros primeros años. ¿Cómo es posible que el delantero Diego Costa haya marcado siete goles en sus cuatro partidos con el Chelsea y ninguno en cinco partidos de la selección española? Probablemente el apego tenga mucho que ver.
Modelo SCARF (2008). David Rock, el padre del NeuroLiderazgo, nos ha enseñado que nos comportamos de forma muy diferente según esté nuestro cerebro en placer o en amenaza, y eso depende de cinco variables (las siglas son SCARF, bufanda en inglés): Status, Certidumbre, Autonomía, Relación, Equidad. Según nos sentimos, así competimos.
Como bien dice Carlos Herreros, Estrategia y Neurociencia comparten la necesidad de sobrevivir. Nuestro cerebro está diseñado para nuestra supervivencia, adaptándose al medio. La Estrategia existe para adaptarse y dar saltos evolutivos respecto al entorno.