Páginas vistas en total

martes, 21 de octubre de 2014

La longevidad empresarial y las claves de la sostenibiidad


Jornada de ida y vuelta a Pamplona, para ver a una de las mejores empresas de Navarra, cliente habitual de ManpowerGroup. Hemos hablado con la Dirección del Ciclo Estratégico del Talento y del Human Age Institute, plataforma en la que esta empresa ha de estar sin duda por su carácter humanista e innovador.
He estado leyendo en el último McKinsey Quarterly las reflexiones de Ian Davis, que fue Director General de la firma de 2003 a 2009 y actualmente es chairman de Rolls-Royce y consejero de BP y Johnson & Johnson, sobre la longevidad empresarial. ¿Realmente importa, cuando se preconiza, desde Schumpeter y su defensa de los emprendedores, la “destrucción creativa”? El propio Quarterly cumple medio siglo y McK ha resistido 88 años.
Como dice Davis, “no toda destrucción es creativa, y no toda creatividad es destructiva”. Es más: “una compañía que aprende a dapatarse y cambiar al ritmo del mercado no solo evita el trauma de la decadencia o de un cambio no voluntario de dueño sino costes reales de transacción y disrupción”. La sostenibilidad no debería ser un fin en sí mismo, pero la supervivencia, qué duda cabe, es la medida de rendimiento por excelencia.
Los expertos consideran que la longevidad es un concepto relativo, porque hay sectores más longevos que otros. La moda y la tecnología suelen ser más perecederos; las de infraestructuras, gran consumo y ciertos servicios profesionales duran más. Una compañía de alta tecnología con 15 años es similar a una de consumo de 30. “La longevidad debería medirse no en años sino en ciclos de innovación”.
Las causas de la muerte empresarial están en general bien documentadas. Tienen que ver con cambios en la demanda o en la competencia, errores humanos como la soberbia, el cansancio, la falta de ambición y especialmente la incapacidad para tratar con lo nuevo, que con frecuencia es disruptivo. Como denominador común, las ataduras del pasado ante cambios sísmicos (tecnológicos o de gustos del cliente). Kodak, por ejemplo, inventó la fotografía digital y no supo aprovecharla.
En la observación de Ian Davis, hay una serie de pautas que comparten las compañías que sobreviven. Éstas son:
1. Un foco permanente en sus clientes, y no solo en su rendimiento con los clientes, sino en la comprensión (la respuesta U al VUCA world) de lo que hacen los clientes más innovadores.
2. Sus proveedores clave se comprometen en resolver problemas e identificar oportunidades para que estas actividades sean recursos clave de reflexión.
3. Evitan la introversión corporativa (“mirarse al ombligo”) y buscan tendencias más allá de la organización y el sector.
4. Retan el pensamiento y la mentalidad de legado, atreviéndose a la competencia interna y asumiendo los costes de la misma.
5. Evitan la complacencia, creando una cultura de insatisfacción. En términos de Andy Grove (Intel), la paranoia ayuda.
6. Adoptan una filosofía de talento de “crecer internamente”, creando una cultura leal y robusta y combinándola con fichajes externos selectivos y juicios. En tiempos de cambio disruptivo, las compañías longevas están dispuestas a cambiar su estilo de gestión.
7. No toleran la falta de mérito en la alta dirección.
8. Se centran en los valores y demuestran constantemente por qué son importantes. Los valores corporativos, para tener sentido, deben reflejarse en los procesos gerenciales clave, como la evaluación del desempeño. Los valores de la compañía se juzgan por las acciones y comportamientos, no por las palabras ni los discursos.
9. Comprometen a las nuestras generaciones en formular las políticas y el desarrollo organizativo, estimulando la innovación y evitando barreras generacionales.
10. Consiguen que el Consejo juegue un papel activo y de apoyo en las prioridades retadoras y el estatus quo, particularmente en momentos de éxito.  
Brillante, como no podía ser menos. El decálogo es puro sentido común. Desgraciadamente, no es práctica común en las organizaciones y por ello su esperanza de vida está disminuyendo (50 años menos en el último siglo, según el profesor de Yale Richard Foster; en los años 20, las S&P vivían de media unos 67 años). Antes de esta crisis, había en España 1.405.000 empresas; de ellas, han quedado 1.170.000 compañías. La esperanza de vida está entre cinco y diez años (en 2010, según Oriol Amat, era de 10’3 años en España y 12’5 en Europa).
En febrero de este año, Concepción Ciruelos hizo un análisis para la Comunidad de Madrid (DG de Economía, Estadística e Innovación Tecnológica). La esperanza de vida de las empresas era de 9 años y 9 meses (en la Comunidad de Madrid, algo mayor: un año y cuatro meses). Al nacer, la esperanza de vida es de 5 años (en Madrid, 7 meses más). A los 10 años, supera los 15 más. A los 20, alcanza los 22 más. El tamaño importa: si la empresa tiene al nacer tres o menos trabajadores, su esperanza de vida es de 3’8 años; si tiene más de 50 empleados, su esperanza de vida supera los 35 años. Las de la construcción tienen menor esperanza de vida y las de servicios, mayor.
A diferencia de las personas, la tasa de mortalidad de las empresas decrece con la edad. “Las supervivientes se hacen cada año más fuertes”. Los estudios ya clásicos de Shell (Arie de Geus) y Collins y Porras demuestran que hay una fuerte correlación entre la longevidad corporativa y el compromiso con los empleados, por ejemplo medido como antigüedad media en la empresa.     

lunes, 20 de octubre de 2014

Siete "malas ideas" económicas que han sustentado el Capitalismo


Jornada en Madrid, entre reuniones internas, comerciales, con clientes y cena con el DG de Recursos Humanos de una de las empresas del IBEX, inmerso en una revolución para transformar su organización en una auténtica “Human Age Company”. Ser una empresa humanista, y por tanto atractiva, es ético y además lo más rentable para la propia organización y para su talento, individual y colectiva. La clave es atreverse a lograrlo.
De la prensa de ayer domingo, me quedo con dos entrevistas, una en La Vanguardia y otra en El País Negocios.
Del rotativo barcelonés, el diálogo de Andy Robinson desde Nueva York con Jeff Madrick, articulista de The New York Times y Harpers, autor del libro ‘Siete malas ideas’ (Seven bad ideas), una autocrítica a los pilares filosóficos de la economía capitalista.
¿Cuáles son esas “siete malas ideas”?
1. “La mano invisible”. La creencia, desde Adam Smith (1723-1790), de que la libre interacción de vendedores y compradores conduce inexorablemente al mejor precio. “Es una metáfora tan bonita como incorrecta”, apunta Madrick. A un servidor le gusta recordar que antes de “La riqueza de las naciones”, este economista escocés escribió su “Teoría de los sentimientos morales”. No cabe una sin el otro.
2. La ley de Say, en honor al economista francés Jean-Baptiste Say (1767-1832). La “ley de los mercados” dice que no puede haber demanda sin oferta. “La defensa de la austeridad actualmente estriba en esta ley”, dice Madrick. Resulta evidente que todo lo que se ahorra no acaba siendo invertido.
3. La falacia de Milton Friedman (y, con él, la Escuela de Chicago). De ella parten los intentos de privatizar las pensiones y reducir la protección social.
4. La baja inflación como objetivo único. Para Jeff Madrick, una de las simplificaciones  que más daño provocan. Afortunadamente, la Reserva Federal ya se lo está cuestionando, opina el autor.
5. La tesis de los mercados financieros eficientes. Incluso Eugene Fama, premio Nobel de Economía 2013, la sigue defendiendo (como comenté en su día en este blog, el año pasado se premió a economistas que defendían esta tesis y la contraria, la de las burbujas especulativas).
6. La globalización del mercado, como extensión de “la mano invisible” a todo el planeta. Cada nación aplica políticas especificas, como es evidente.
7. Las “ciencias económicas” en sí mismas, con leyes a la manera newtoniana. Creo que sí, la Economía es una Ciencia (alberga principios aplicables), pero se parece más a la teoría del caos o a la mecánica cuántica que a la física clásica.
En la entrevista de Andy Robinson, Jeff Madrick considera que la meta de la inflación por debajo del 2% impide crear suficiente empleo, que ahora la gente ahorra porque tiene miedo (y muchas empresas, en lugar de invertir, compran sus propias acciones) y el Estado debería invertir en infraestructuras, porque es una oportunidad de oro, con tipos muy bajos y retornos muy altos (especialmente, deberían invertir en Educación, me permito añadir, porque no hay ROI sostenido más alto para una sociedad). Ya he pedido ‘Siete malas ideas’ para leerlo en profundidad.
En El País Negocios, Miguel Ángel García Vega entrevista al canadiense Henry Mintzberg (Montréal, 1939), uno de los expertos en management más brillantes e iconoclastas. Acaba de publicar un ensayo digital, ‘Reequilibrando la Sociedad: Renovación Radical’ (Rebalancing Society: Radical Renewal).
Mintzberg opina que el management no es una ciencia (en esto diferimos). Es arte (claro que lo es; tiene un toque personal y ha de conmover al “espectador”) y oficio. “La formación de las Escuelas de Negocios es la que llevó a George W. Bush a tomar decisiones sobre Irak”, proclama Mintzberg.
De las superestrellas de Harvard de 1990, todos CEOs, 13 fueron un fracaso (analizado 13 años después), 4 “puede” y 4 obtuvieron buenos resultados. Un 20% paretiano.
Para HM, tras la caída del Muro en 1989, no fue el capitalismo lo que triunfó, sino el equilibrio (los países del Pacto de Varsovia estaban desequilibrados hacia el poder del Estado). Hoy impera la desigualdad. “La sociedad es una silla con tres patas: sector público, privado y civil. Como la creencia tras la guerra fría fue que el comunismo se hundió por el Gobierno, se impulsó la creencia de que los gobiernos eran malos y había que minimizarlos. “En Estados Unidos, la Corte Suprema ha dado luz verde para que las multinacionales hagan donaciones políticas”. Mintzberg cita a Thomas Jefferson y Abraham Lincoln en el sentido de que las grandes corporaciones pueden destruir EEUU.
Y añade: “Cualquiera que acepte ser pagado cientos de veces por encima de sus trabajadores no puede ser un verdadero líder. Por eso solo hay unos pocos líderes en las compañías estadounidenses. ¿Cómo puedes dirigir una empresa y decir que eres cientos de veces más importante que tus empleados? Por qué no dicen lo contrario. Por qué no se dirigen al Consejo de Administración así: “No me puedes pagar esas cantidades. Con esas cifras no puedo hacer que mis trabajadores se comprometan con el proyecto”. Los bonus de los ejecutivos destruyen las compañías.”
El tema del salario de los ejecutivos (o de los futbolistas de élite, que vendría a ser lo mismo) está sometido a las leyes de la oferta y la demanda, y por tanto ligarlo al compromiso o a la “importancia”, es un tanto fantasioso. El profesor Mintzberg, por ejemplo, cobra por conferencia más de 30.000 $, y eso no le convierte en “más importante” o “más comprometido” que quienes cobran la décima parte, entiendo yo.
En cualquier caso, mi gratitud a Jeff Madrick y Henry Mintzberg por sus provocaciones, a Andy Robinson y Miguel Ángel García Vega por sendas entrevistas (excelentes) y a todas aquellas personas que nos hacen reflexionar sobre este cambio de época.  

domingo, 19 de octubre de 2014

El talento de Meryl Streep


Ayer por la tarde, al llegar a casa, pude disfrutar inesperadamente de dos programas de La 2: ‘Días de cine’ (que celebraba el 60º aniversario de ‘Sabrina’, con Audrey Hepburn, Humphrey Bogart y William Holden, una película deliciosa por el que no pasa el tiempo) y ‘La Mitad Invisible’ (www.rtve.es/television/la-mitad-invisible/) con Juan Carlos Ortega analizando ‘La Regenta’. Todo un regalo para quienes hemos trabajado mucho en Oviedo (la “Vetusta” de la obra de Clarín). Un programa muy interesante sobre la mejor novela del siglo XIX. Mi gratitud a la directora, Blanca Flaquer; al presentados, Juan Carlos y a todo el reparto de esa fantástica versión televisiva de Fernando Méndez-Leite (1995), con Aitana Sánchez-Gijón y Carmelo Gómez a la cabeza (y con mi querido y admirado Juan Luis Galiardo, que seguro que se lo pasó genial haciendo esa serie de tres episodios). Si quieres revivirla: www.rtve.es/alacarta/videos/la-regenta/regenta-capitulo-1/445812/ 
Por la noche, estuve viendo de nuevo en DVD ‘Bienvenido Mr. Chance’ (Being There, 1979), dirigida por Hal Ashby, basada en la espléndida novela ‘Desde el jardín’ de Jerzy Kosinsky. Es la historia de un jardinero analfabeto que se convierte en el asesor de confianza de un poderoso hombre de negocios y del presidente de los Estados Unidos. Peter Sellers borda el papel de Chauncey Gardiner (fue nominado al Óscar) y Shirley McLaine es su contrapunto. Una cinta excepcional.
Hablando de cine, he estado leyendo el libro sobre Meryl Streep escrito por Karina Longworth, crítica de cine que también ha escrito sobre George Lucas y Al Pacino, en la colección ‘Cahiers du Cinema’. El texto se centra en diez de los mayores papeles de su carrera:
- Linda, en ‘El cazador’ (1978) de Michael Cimino.
- Joanna Kramer en ‘Kramer contra Kramer’ (1979), de Robert Benton.
- Sophie Zawistowska, en ‘La decisión de Sofía’ (1982), de Alan J. Pakula.
- Karen Silkwood en ‘Silkwood. Reacción en cadena’ (1983), de Mike Nichols.
- Madeline Ashton en ‘La muerte os sienta tan bien’ (1992), de Robert Zemeckis.
- Francesca Johnson en ‘Los puentes de Madison County’ (1995), de Clint Eastwood.
- Miranda Priestly en ‘El diablo se viste de Prada’ (2006), de David Frankel.
- Julia Child en ‘Julie y Julia’ (2009), de Nora Ephron.
- Margaret Thatcher en ‘La dama de hierro’ (2011), de Phyllida Lloyd.
Nacida en 1949 en Missouri, Meryl Streep (su nombre real es Marie Louise Gummer, que es como firma los cheques) es considerada por muchos la mejor actriz viva. Ha sido nominada al Óscar nada menos que 18 veces, y ha obtenido tres estatuillas. Es una perfeccionista en la preparación de sus papeles, ha interpretado numerosos personajes reales (Julia Child, Ethel Rosenberg, Karen Silkwood, Karen Blixen, Roberta Guasppari, Lindy Chamberlain, Susan Orlean, Margaret Thatcher) y estudió drama en Yale.
Ya sabes que el Talento se aprecia o se deprecia. Por ‘El Cazador’ (1978) cobró 35.000 $. Por ‘La mujer del teniente francés’ (1981), 350.000 $. Por ‘Enamorarse’ (1984), 2 M $. Por ‘Los puentes de Madison’, 5 M $ más un % de la taquilla. Por ‘No es tan fácil’ (It’s complicated), 8 M $.
Creo que uno de las claves del éxito de Meryl Streep es que la han dirigido muchas mujeres: Karel Reisz en ‘La mujer del teniente francñes’, Nora Ephron en ‘Julie y Julia’ (es guionista en películas de Mike Nichols como ‘Se acabó el pastel’), Phillida Lloyd en ‘Mamma mia’ y ‘La dama de hierro’...
Más de 50 películas en su haber, entre ellas sus papeles de Molly Gilmore en ‘Enamorarse’ (1984), Roberta Guaspari en ‘Música del corazón’ (1999), Clarisa Vaughan en ‘Las horas’ (2002), Janine Roth en ‘Leones por corderos’, la hermana Aloysius Beauvier en ‘La duda’ (2008) o Violet Weston en ‘Agosto’ (2013). Este año ha rodado tres películas y ya tiene cerradas al menos dos para 2015.
“Puedes tener un día horrible cuando dudas de tu talento”, ha declarado Meryl Streep. “O que eres aburrida y la gente se va a dar cuenta de que no sabes lo que estás haciendo”. Hasta ella puede sufrir, de vez en cuando, del “síndrome del impostor”. Por otro lado, nos ha enseñado que “actuar no es ser alguien diferente. Es encontrar lo similar en lo que es aparentemente diferente y encontrarte a ti misma allí”. Brillante.

sábado, 18 de octubre de 2014

El Liderazgo de los presidentes, desde Suárez a Rajoy


Ayer viernes por la tarde y esta mañana de sábado he estado en Vigo, en el 24º Programa Executive MBA de la Escuela de Negocios A Fundación (la antigua NovaGalicia, ahora parte de ABanca). 21 alumn@s, profesionales de los más variados sectores: financiero, tecnología, farma, industrial, construcción, servicios… Mi agradecimiento a Antonio Jesús, Carlos, David D. y David F., Elicio, Héctor, Hernán, Jacobo Jorge, Joaquín, Joaquín José, José Antonio, José Manuel, Juan Carlos, Julio José, Luis Antonio, Manuel Ignacio, Marco Antonio, Mª José, Paula, Xulio y Xurxo por vuestro interés y atención. Ha sido un placer compartir aprendizaje.
Me ha alegrado la noticia de que Pablo Isla, presidente de Inditex, ha sido nombrado uno de los 15 mejores CEOs del mundo, por creación de valor y perspectiva estratégica. En el podio, Jeff Bezzos (Amazon), John Martin (Gilead), John Chambers (Cisco). Entre los 100 primeros, de 22 nacionalidades, solo dos mujeres.
He estado leyendo ‘Los presidentes españoles. Personalidad y oportunidad, las claves del liderazgo político’, del profesor José Luis Álvarez. Docente del INSEAD en Fontainebleau y Singapur, ha sido profesor visitante en Harvard y Cambridge.
El texto se presenta en cuatro grandes bloques, además de una introducción (en la que el autor define el liderazgo, siguiendo a Lyndon B. Johnson, como “obtener grandes recursos para conseguir grandes objetivos”) y unas conclusiones.
En el primer bloque, el Liderazgo presidencial y sus indicadores, se centra en dos variables: éxito electoral (los candidatos triunfantes tienen una alta motivación de poder, seguida por el logro y baja necesidad de afiliación, en la terminología de motivación de McClelland) y grandeza histórica. Siguiendo a James McGregor Burns, hay líderes de objetivos transformadores (Suárez, Aznar, Gonzalez) e incrementales (Calvo-Sotelo, Zapatero, Rajoy), con un estilo inspirador (FG) y transaccional (todos los demás).
Respecto a las competencias del liderazgo presidencial, JLA se centra en seis competencias directivas: Comunicación política, Capacidades organizativas, Habilidades políticas, Visión, Estilo cognitivo e Inteligencia Emocional. Los estudios formales, más allá de un mínimo obvio, son irrelevantes. “Para la narrativa personalista, a las competencia les hace falta carácter, una personalidad que las active”.
El tercer bloque es el del perfil psicológico, con las “cinco grandes”: extraversión vs introversión (salvo Suárez, todos son introvertidos), minuciosidad (orientación a la tarea) vs tacticidad, agradabilidad/amabilidad (Zapatero y Aznar están en los extremos), Estabilidad emocional vs Neuroticismo (los menos carismáticos, Rajoy y Zapatero, parecen los más estables) y Apertura a la experiencia. Además, el temperamento (caliente o frío), el modo cognitivo (analítico o intuitivo) y los capacitadores psicológicos de la acción política, como el automonitoreo (construcción de la identidad pública), el maquiavelismo y la energía y afectividad (son adaptables Suárez y González, complaciente Zapatero, compulsivo Aznar e inhibidos Calvo-Sotelo y Rajoy).
El último bloque corresponde al “test desigual del Liderazgo”. Los ciclos políticos y las contingencias (modelo de Skowronek). Por ejemplo, opina JLA, Rajoy no debió perder las elecciones ni en 2004 ni en 2008 (solo lo hizo en plena crisis y con la implosión del adversario). El actual presidente es “con González, el más equilibrado psicológicamente, el menos necesitado de afecto, el menos neurótico y el más frío”. Además, “es el que más entiende de dinámicas de poder, de la esencia universal de la política”.
Eso sí: todos los presidentes españoles han sido incapaz de quebrar los ciclos políticos. Sus sucesiones han sido siempre dramáticas.
Un libro muy interesante, muy útil para quienes nos interesa el Liderazgo. Un texto riguroso y descriptivo de estos casi 40 años de democracia en España.