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jueves, 30 de julio de 2015

El comportamiento maniaco-depresivo de la economía española y el precioso don de la consciencia


Jueves finalmente en Madrid, cerrando temas. Tenía que estar en el maravilloso curso de verano de la Universidad Internacional de Andalucía, codirigido por dos grandes amigos, Isabel Tovar y José María Gasalla, pero no ha sido posible. La serenidad ante las adversidades es parte de la vida.
Contentísimo con las reuniones ayer en Barcelona y Madrid. Sendas empresas líderes, en crecimiento, con sana ambición que de verdad son conscientes del impacto del talento (individual y colectivo) en los resultados. Directivos fans de ‘La sensación de fluidez’. ¿Qué más se puede pedir?
En el AVE de vuelta de Barcelona a Madrid estuve leyendo un artículo y una entrevista en La Vanguardia especialmente interesantes.
El artículo de Antón Costas, catedrático de la Universitat de Barcelona se titula ‘De rentabilidad a productividad’. Comenzaba recordándonos que la economía española va viento en popa a toda vela: si en marzo de 2014 la previsión para este año era de +1’8%, ahora es del 3’8%. Aquí se crearán unos 900.000 empleos en 2015-16 (estimaciones de la OCDE) y aumenta el empleo de los jóvenes. Los motores son internos (consumo y exportación) y externos (nueva política monetaria del BCE).
Sin embargo, nos advierte el profesor Costas, “hay algo más en esta recuperación que me produce inquietud. La economía española sigue teniendo un comportamiento maniaco-depresivo. Hagan memoria. Fuimos el país que más creció y creó empleo en la etapa de la burbuja crediticia; después, con la crisis, fuimos el país que más empleo destruyó, y ahora parece que volvemos a comportarnos de la misma forma”.
La clave, según el autor, es que “tanto la cultura empresarial y sindical como las políticas publicas favorecen estrategias empresariales de vuelo gallináceo. Estrategias basadas en una visión cortoplacista de la empresa, que buscan más la rentabilidad rápida que la productividad a largo plazo”. Regate en corto con la reforma laboral, las reducciones impositivas o los despidos masivos de los EREs.
Costas nos propone reconducir la situación con una nueva cultura del compromiso entre empresas y trabajadores. Y concluye: “Lo ideal sería que la política que la política acompañase y favoreciese este cambio de estrategias empresariales desde la rentabilidad y la productividad. ¡Qué buen vasallo sería esta recuperación, si tuviese buen señor! De lo contrario, volveremos al ciclo maniaco-depresivo”.
Un artículo muy clarificador e inspirador. Gracias, profesor Costas, por poner el punto sobre la i.
Con toda admiración y respeto, creo que lo que Costas llama “estrategias empresariales de vuelo gallináceo” no son en realidad estrategias, sino politiquillas de pícaro. La calidad directiva ha bajado enteros en nuestro país desde 2008 y lo que tenemos es una serie de compañías profesionalizadas (unas pocas) que compiten internacionalmente junto a una inmensa mayoría de autónom@s y micropymes. En medio, tierra de nadie.
La supervivencia de la empresa es cuestión de calidad directiva. Sin estrategia (pero estrategia de verdad, con visión, misión y valores, dirección por objetivos, presupuesto serio, supervisión y control) no hay más que euforia o desánimo. El “cuanto más, mejor” no es propio de un gestor profesional. Y además, estructura (con organigrama y perfiles de talento), sistemas de información y comunicación, cultura corporativa (no hay cambio cultural eficaz si no se define convenientemente la cultura actual, deseada e idónea), estilo de liderazgo, mapa de talento (en lenguaje de competencias) y clima laboral (analizado y medido). Las organizaciones profesionalizadas cuentan con socios estratégicos que les ayudan en todo el ciclo estratégico del talento; las que hipotecan su futuro son tan complacientes que creen que se bastan solas.

También en La Vanguardia, en ‘La Contra’, Lluis Amiguet entrevistaba a Irvin Yalom (Washington, 1931), pionero de la psiquiatría existencial y protagonista de ‘La cura de Yalom’. Sus libros son superventas entre los profesionales de la salud mental. Su documental se estrena en España.
Hijo de inmigrantes judíos que abrieron una tienda de comestibles en un barrio marginal de la capital federal, Irvin se refugiaba en la biblioteca por el riesgo de una zona tan violenta. Su padre sufrió un infarto y su madre le culpó. Se especializó en psiquiatría porque la ve como “un relato de la existencia desde la conciencia” (como la literatura). Se psicoanalizó, como parte de su formación, pero la psicoanalista no se relacionaba con él. Aprendió que “la calidad de la terapia depende de la calidad de la relación entre terapeuta y paciente” (lo mismo ocurre en el coaching entre coach y pupil@). En las terapias de grupo exige sinceridad absoluta y constructividad (que ningun comentario de nadie nunca fuera destructivo). “Cada uno de nosotros vive en su propio mundo. Por muy cercanas que estén dos personas, siempre les separará todo aquello que no han vivido juntos”. ¿Y el amor? “El amor es la tensión por brindar al otro algo nuevo cada día y es muy diferente de enamorarse, una pasión que solo atiende a sí misma mientras dura y, si no se transforma en amor, acaba extinguiéndose”. Para Yalom, “el mejor modo de conocerse a sí mism@ es aprender a conocer a l@s demás. Y viceversa”. Irvin prefiere no trabajar con enamorados “porque los envidio y quizás también porque la psicoterapia busca iluminar la oscuridad y, en cambio, el enamoramiento se nutre de misterio y ambigüedad, por eso se desmorona al ser inspeccionado y racionalizado”. Yalom se ha especializado en la angustia existencial y su terapia de grupo se concentra en la relación con el paciente hasta lograr que se reproduzca con él los problemas que tienen con los demás. “La sexualidad es el centro de la vida”. “Nuestra consciencia es un don precioso y terrible”. En Youtube he encontrado una entrevista a Irvin Yalom sobre la muerte y el existencialismo. 50 minutos fascinantes.
Entre las citas de Yalom, me quedo con:
“Cada persona debe elegir cuánta verdad es capaz de soportar”
“La desesperación es el precio que debemos pagar por el auto-conocimiento”
“Si escalamos lo suficiente, alcanzaremos una altura en la que lo trágico deja de serlo”
“El espíritu del hombre lo construyen sus elecciones”
“Antes o después tendrá que abandonar su esperanza por un pasado mejor”
“Amar significa estar activamente ocupad@ por la vida y el crecimiento del otro”
“¡Vive mientras vivas! ¡La muerte deja de asustar cuando un@ ha consumido su vida! Si no vivimos de la forma adecuada, no moriremos de la forma adecuada!”
“No tomar posesión de tu plan de vida es dejar que tu existencia sea un accidente”
Mi gratitud a Isabel, José María y l@s alumn@s de su curso de verano.    

miércoles, 29 de julio de 2015

Presente y futuro de la Neurociencia


He estado leyendo el último número de la revista ‘Mente y Cerebro’ (versión española de ‘Gehirn und Geist’) cuya DG es Pilar Bronchal y la Directora Editorial, Laia Torres. En portada, ‘La neurociencia del futuro. Ideas para mejorar la investigación del cerebro’.
Anna Von Hopffgarten nos ofrece la historia de la neurociencia, desde las primeras trepanaciones (2500 a.C.), Hipócrates (400 a.C.; el cerebro como sede de las emociones y la experiencia), Galeno (170 a.C., que creía que un gas, el espíritus animalis, transportaba las emociones; su teoría se mantuvo un milenio), Vesalio (anatomía: 1543), Descartes (el cerebro como máquina: 1649), Galvani (la naturaleza eléctrica de los impulsos nerviosos: 1791), Franz Joseph Gall (fundador de la frenología: 1800), Phineas Gage (funciones de la parte anterior del cerebro: 1841), Paul Brocca y Carl Wernicke (centros del habla: 1862-1874), Camillo Golgi y Santiago Ramón y Cajal (premios Nobel 1906), Korbinian Brodmann (áreas de la corteza cerebral), Dale y Loewl (acetilcolina: 1914), Walter Dandy (neumoencefalografía: 1919), Hans Berger (1º EEG: 1924), Egas Moniz (angiografía: 1927; lobotomía: 1934), Penfield y Rasmussen (homúnculo sensorial y motor: 1957), David Cohen (magnetoencefalografía: 1968), Resonancia magnética (1973), Tomografía por emisión de positrones (1975), R. W. Sperry (hemisferios cerebrales; premio Nobel 1981), Quenthony Barler (EMT, 1985), Giacomo Rizzolatti (neuronas espejo: 1991), Neuroimagen por tensor de difusión (1995), Proyecto Blue Brain (2005) hasta el Proyecto Cerebro Humano de 2013 (500 investigadores de 20 países para crear un modelo cerebro por ordenador).
El pasado noviembre, un Congreso en la Universidad Humboldt de Berlín debatió los pros y contras de la Neurociencia. Steve Ayan nos habla de cinco controversias:
1. La reducción del ser humano a su biología, frente a la naturalización de la mente.
2. Exageración de los resultados.
3. La “neuromoda” en los medios de comunicación.
4. Uso de conceptos equivocados (“falacia mereológica”: tomar la parte como el todo).
5. La investigación y la publicación enferman (sesgo de publicación). Steve nos recuerda que el obispo Milton Wright (1828-1917) vaticinó que las personas nunca volarían, porque eso solo lo podían hacer los ángeles. Sus hijos Wilbur y Orville destrozaron la profecía de su devoto progenitor.
La psicóloga Isabelle Bareither, el psicofarmacólogo Felix Hasler y la filósofa Anna Strasser (los tres, de la Escuela de la Mente y el Cerebro de Berlín) nos presentan las 9 ideas para mejorar la neurociencia del mencionado congreso ‘Mind the Brain’ (Cuidado con el Cerebro) de la capital alemana.
1. Criterios de calidad más estrictos “Nos ahogamos en falsos positivos” (Ulrich Dirnagl). Desatención a los estándares científicos.
2. Más transparencia. 50% de las investigaciones no se publican.
3. Replicar más estudios, para que sean más seguros y fiables.
4. Mejorar la formación en métodos estadísticos.
5. Un nuevo sistema de incentivos. Vivimos “la tiranía del factor de impacto” (Reinhard Werner).
6. Cambiar el sistema de publicación.
7. Considerar la investigación científica en el contexto social.
8. Más información (auto)crítica. Muchos hallazgos se publican en los medios de forma precipitada, exagerada o errónea.
9. Una teoría sobre el cerebro. “Necesitamos una teoría global sobre el cerebro” (Henrik Walter, Escuela de la Mente y el Cerebro de Berlín). Se requiere más y mejor colaboración interdisciplinar entre biólogos, cibernéticos, psiquiatras, psicólogos y neurocientíficos.
Los números son impresionantes. Entre 2009 y 2013, 1’79 M de artículos especializados en Neurociencia en publicaciones científicas (un 16% del total), 1.730.000 neurocientíficos investigan desde hace 20 años, 59’3% de participación de la Neurociencia en temas interdisciplinares. Tras la euforia, la Neurociencia ha entrado en crisis.

Dos libros a tener en cuenta,que nos recomienda Luis Alonso:
‘The Future of the Brain’, El Futuro del Cerebro (Princeton, 2015), dirigido por Gary Marcus y Jeremy Freeman. En 2005 se introdujo la optogenética (diseñar neuronas que se iluminan cuando se excitan). David Hubel y Thorstein Weisel descubrieron que las neuronas dela corteza visual se encuentran sintonizadas. En el cerebro hay 85.000 M de neuronas, con 100.000 neuronas y 900 M de sinapsis por milímetro cúbico de corteza cerebral. Todavía ignoramos cómo se almacenan los recuerdos o se secuencian acontecimientos a lo largo del tiempo.
Las tres grandes líneas de investigación que se han abierto en Neurociencia son la conectómica (cartografía de la conexión sináptica entre neuronas), la cartografía de la actividad cerebral (observación del trafico eléctrico a lo largo de las sinapsis) y la simulación a gran escala del cerebro.
Herbert Simon, uno de los padres de la Inteligencia Artificial, predijo en 1965 que en 20 años las máquinas realizarían cualquier tarea de la mente humana. Ha pasado medio siglo y evidentemente no ha ocurrido.
‘Sobre la belleza y la risa’, de Sixto J. Castro (2014). La Estética (del griego “aishtenashtai”, percibir) es una parte de la Filosofía que permite converger Ciencia y Arte. Charles Darwin ya abordó la estética animal (la paradoja del pavo real), por significado aposemático (aposematismo es la función disuasoria frente a depredadores). La belleza como utilidad, Darwin estudió la selección sexual de las mariposas (de pasada en ‘El Origen de las Especies’, 1859; de forma exhaustiva en ‘El Descendiente del Hombre, 1870).
Tanto en la belleza como en la risa, se han buscado paralelismos con otras especies. No es exclusiva de los seres humanos. Es una herramienta para crear un contexto placentero de interacción y comunicación social”.
Este ensayo de ontología estética del profesor de la Universidad de Valladolid repasa belleza y risa desde los diálogos de Platón. “La belleza y la risa son realidades que se proyectan más allá de sí mismas y que fundan mundos. Son celebraciones de la existencia que simbolizan y realizan el sentido. Risa y belleza representan siempre el contrapunto a la desesperación. Y, de este modo, abren el camino a una interpretación de la existencia alternativa a la filosofía trágica, a una ontología que comprende el mundo como hogar y la existencia de un arraigo alegre y gozoso”. Belleza, junto a la verdad y la bondad.
Y de Platón a Paul Adrien Maurice Dirac, el físico cuántico: “Reviste mayor importancia obtener la belleza de una ecuación que alcanzar que se ajuste a la observación experimental”. La guía del físico, del matemático, del pintor, del poeta (¿del lider?) debe ser la belleza. ¿Se conjugan las palabras, los colores, las ideas, las conductas de una manera armoniosa? Es la primera prueba a superar.
Mi gratitud a Luis Alonso, a Sixto, a Pilar y Laia, a Isabelle, Felix y Anna, a Steve… y l@s neurocientífic@s que nos aportan y nos aportarán tanto.  

martes, 28 de julio de 2015

Gary Hamel lleva a la empresa Las 15 enfermedades del Liderazgo según el Papa Francisco


Martes de sesión de coaching estratégico, firma del convenio del Human Age Institute con el CSD (Consejo Superior de Deportes) y viaje a Barcelona, para una reunión comercial mañana a primera hora.
Manuel Gross en su blog ha recogido un artículo de Gary Hamel en Harvard Business Review (abril 2015) sobre ‘Las 15 enfermedades del Liderazgo según el Papa Francisco’.
Al parecer, el Sumo Pontífice se dirigió a la Curia Romana antes de la pasada Navidad para alertarles de los peligros del Liderazgo. Gary Hamel, uno de los principales gurús de la gestión empresarial, lo llevó al management. Los 15 principios son los siguientes:
1. Creer que somos inmortales:
Muchos líderes modernos llegan a creer que son infalibles e indispensables por lo que dejan de hacerse los “chequeos” necesarios para saber cómo va su salud. Algunos líderes sucumben a la patología del narcisismo y al complejo de superioridad, lo que hace que se sientan con más derechos que el resto de las personas de su organización. El antídoto para esta plaga es la humildad, el liderazgo de servicio: saber decir “soy un servidor más, que solo cumple con su deber”.

2. Estar siempre ocupados:
Son los líderes  curroadictos, que se sumergen en el trabajo y se olvidan de descansar, por lo que sufren de estrés.  El tiempo de descanso no solo es imprescindible, es que debe ser tomado en serio.

3. La “petrificación emocional”:
Se encuentra en quienes tienen un “corazón de piedra” porque con el tiempo se han hundido en el papeleo. Son aquellos que pierden la sensibilidad humana al dedicarse solo a cumplir con metas difíciles. Es importante llorar con quienes lloran y reír con quienes ríen.

4. El exceso de planificación:
Aqueja a los líderes que creen que para que las cosas funcionen deben estar perfectamente planificadas. Según el Papa Francisco, las cosas deben planearse bien sin caer en el riesgo de perder la espontaneidad.

5. La coordinación pobre:
Se da cuando los miembros de una comunidad empiezan a creer que no necesitan de los demás. Cuando el pie dice al brazo: “Yo no te necesito ", o la mano dice a la cabeza: "Yo estoy a cargo”,  se crean incomodidad y estrechez de miras.

6. El “Alzheimer” del liderazgo:
Consiste en olvidar a las personas que nos han ayudado, enseñado y aportado en nuestros propios caminos, al quedar atrapados en las obsesiones del presente.

7. La rivalidad y la vanagloria:
Se presenta cuando las apariencias, los títulos y los beneficios son el objetivo primordial de nuestro trabajo como dirigentes. Es “no hacer cosas desinteresadas” y dejar de pensar en el bienestar de los demás.

8. La “esquizofrenia emocional”:
Es la condición que aqueja a las personas que se encierran en los trámites burocráticos y pierden contacto con la realidad de las personas a las que está dirigiendo.

9. El chisme:
Este padecimiento surge primero con pequeños comentarios sobre un colega que después pueden degenerar en maledicencia. Es una enfermedad de las personas débiles que carecen de la valentía para hablar a la cara y prefieren hacerlo a las espaldas de las personas.

10. Idealizar a los superiores:
Es la enfermedad de quienes buscan agradar a sus jefes directos solo para ganar favores. Son las personas que honran al oportunismo en lugar de luchar por el bien de una organización. Solo piensan en lo que pueden obtener y no en lo que tienen que dar, pues son tóxicamente egoístas.

11. La indiferencia:
Se presenta cuando los jefes solo piensan en ellos mismos y pierden la sinceridad. Se da cuando las personas no ponen sus conocimientos al servicio de otros, cuando los celos y el egoísmo eliminan la posibilidad de ayudar a todos compañeros.

12. “La cara seria”:
Se trata del mal que aqueja a aquellos líderes que creen que siempre deben tener una cara severa para ser tomados en serio. El Papa Francisco indica que al contrario de lo que se pretende, mostrar un pesimismo estéril frecuentemente es una muestra de inseguridad. Un líder debe ser sereno, cortes, entusiasta y alegre para transmitir buena energía a los demás.

13. El acaparamiento:
Ocurre cuando el líder trata de llenar el vacío existencial con bienes materiales. Es un ejercicio inútil porque ningún objeto puede compensar lo que hace falta en el interior de la persona.

14. Los grupos de poder:
Se presenta cuando una organización tiene grupos dentro de sí misma que concentran el poder y no lo ponen al servicio de las personas. Suelen surgir como medios para dirigir una organización, pero terminan convirtiéndose en un cáncer que impide su crecimiento.

15. La extravagancia:
Por último, este mal surge cuando los dirigentes buscan acumular más y más poder y estar presentes en las conversaciones de todos – porque los hace sentir glamurosos e importantes - y están dispuestos a hacer lo que haga falta para obtenerlo.

Gran reflexión la de Gary Hamel y enorme esfuerzo el del Papa Francisco por servir de conciencia moral.
Como el Liderazgo es en más del 90% pura Inteligencia Emocional y ésta se compone de 5 S (Seguridad, Serenidad, Superación, Servicio y Sinergia), ¿qué enfermedades combaten cada una de estas S?
La Seguridad evita el exceso de planificación, el “Alzheimer”, la idealización. 
La Serenidad evita la creencia de inmortalidad, el chisme, la extravagancia.
La Superación evita la curroadicción, la esquizofrenia, el acaparamiento.  
El Servicio (empatía) evita la “petrificación emocional”, la vanagloria, el chisme.
La Sinergia (influencia honesta) evita la coordinación pobre, la cara seria, los grupos de poder.

Por eso, en casi todos los procesos de Coaching Ejecutivo conocerse a un@ mism@ y un plan de acción para mantener las propias fortalezas y aprovechar las oportunidades de mejora es habitual.

Mi gratitud a Manuel Gross, a Gary Hamel y al Papa Francisco por estas reflexiones.  



lunes, 27 de julio de 2015

Las mejores empresas para trabajar 2015


Inicio de la semana en Madrid. Este fin del mes de julio espero estar en Barcelona, volver a Madrid, asistir brevemente al curso de verano de la Universidad Internacional de Andalucía en La Rábida (Huelva) y finalizar en Valencia.
El número de verano de Actualidad Economica, como es costumbre, se refiere a Las Mejores Empresas para Trabajar. Este 2015 el BBVA, L’Oréal, Deloitte, Crédito y Caución y Gas Natural Fenosa lideran la clasificación. El año pasado, el Top 5 lo ocuparon PwC, BAT, GlaxoSmithkline, KPMG y Garrigues. Por lo visto, ninguno ha repetido.
¿Qué mide esta clasificación? Básicamente, la Gestión del Talento, la Retribución y compensación, el Ambiente de trabajo, la Responsabilidad Social Corporativa , la Formación y la Valoración de los empleados.
En el Top 100, 15 aseguradoras (Crédito y Caución, Mapfre, Mutua Madrileña, Marsh, Aon, Sanitas, DKV, Generali, VidaCaixa, Zurich, Reale, Allianz, Direct, N. N., Liberty ), 12 tecnológicas (Telefónica, Orange, LG, Phillips, HP, Electrolux, Jazztel, Ericcson, SAS Institute, SAP, Meta 4, IBM), 10 de consumo y alimentación (L’Oréal, Kimberly-Clark, BAT, Altadis, Nutreco, Unilever,  Phillip Morris, Mondelez, Heineken y Mahou-San Miguel), 8 bancos (BBVA, Santander, Caixabank, Bankinter, Banca March, Sabadell, Popular, Cetelem), 7 de energía (Gas Natural Fenosa, Abengoa, Endesa, Repsol, Enagás, GALP, Red Eléctrica), 5 farmacéuticas (Glaxo SmithKline, Sanofi-Aventis, Roche, Pfizer, AstraZeneca), 5 de turismo y transporte (Amadeus, Hotelbeds Group, Room Mate, Accor e Iberia) y las 4 grandes auditoras (Deloitte, PwC, KPMG, EY).
Me ha parecido una excelente noticia la presencia en las listas de Inditex (37º), Llorente & Cuenca,  Accor (90º), Ribera Salud (94º) y Mahou-San Miguel (100º).

ManpowerGroup, que el año pasado no pudo estar entre las 100 primeras, este 2015 se ha situado en el puesto 26º. La clave está, sobre todo, en la Gestión del Talento, donde se ha colocado en el nº 1 del Top 50 (la segunda, tras Hays, en el Top 100; Hays ocupa la posición nº 79). Un gran motivo de satisfacción y de sano orgullo. Nuestro grupo ha obtenido 225 puntos en Talento (sobre 240 posibles), 155 en Retribución y Compensación (sobre un máximo de 225 puntos), 135 en Ambiente (sobre 205), 45 en RSC (máximo, 50), 195 en Formación (sobre 220 puntos) y 60 en valoración de los empleados (el máximo posible). Un total de 815 puntos. El BBVA ha logrado 15 puntos menos en Gestión del Talento, 55 más en Retribución y Compensación, 60 más en Ambiente, 5 más en RSC, 5 menos en Formación y los mismos puntos en valoración de los empleados (un total de 915).

Beatriz Zúñiga, la periodista de Actualidad Económica que ha liderado este estudio, destaca el papel de la tecnología (especialmente la digitalización) y del talento. “Las compañías se han dado cuenta de que la única forma de competir en el mercado global es teniendo a los mejores en sus organizaciones” (Custodia Cabanas, IE Business School).
Si contrastamos los Top Employers 2015 en España con las 100 mejores empresas para trabajar según AE, coinciden en las listas Accenture, Bankinter, BAT, Cetelem, Electrolux, Enagás, EY, Gas Natural Fenosa, KPMG, LG, ManpowerGroup, McDonald’s, Phillip Morris, Repsol, Roche, Thales, Volswagen Audi y Zurich. Un selecto grupo de 20 compañías. Un óptimo paretiano.
Las cinco mejores empresas para trabajar explican las claves de su éxito. Donna Lee de Angelis, directora de Talento y Cultura del BBVA (28.620 profesionales en España y 108.770 en el mundo), considera que “la clave en la gestión del talento (atraerlo, desarrollarlo y retenerlo) radica en tener una potente propuesta de valor, que incluye, entre otros aspectos, una remuneración competitiva, la posibilidad de trabajar con los mejores profesionales y con líderes que crean un ambiente productivo y agradable, el acceso a una formación continua de primer nivel, un trabajo motivante y retador, y movilidad internacional. Todo ello forma parte fundamental de la experiencia de empleado que estamos creando”.
Judit Ruiz de Esquide, DRH de L’Oréal, destaca de su compañía (2.214 empleados en España y 78.600 en el mundo): “Aquí trabajan muchos de los que yo llamo emprendedores de corporación, ese tipo de persona que siempre ha tenido el sueño de crear su propia empresa pero que nunca se ha atrevido a dar el paso. Para nosotros son fundamentales, porque tienen una gran ambición, en un sentido positivo, poseen una gran visión estratégica y son capaces de llevar proyectos concretos”.
Para Juan Luis Díaz Calleja, DRH de Deloitte, cree que lo que les diferencia es “nuestros valores y el compromiso de las personas que trabajan aquí. Un conocimiento técnico profundo, capacidad de gestión internacional, pero también integridad, disciplina, humildad, empatía, respeto y excelencia. El foco está siempre puesto en el desarrollo de las personas y los clientes”.
José Miguel López, DRH de Crédito y Caución, entró, como el DG, con 18 años; auxiliares administrativos. Operan en 45 países y han logrado que convivan tres generaciones. “A un joven le interesa el proyecto; a alguien mayor, la estabilidad”.
Miguel Ángel Aller, DRH de Gas Natural Fenosa, pone énfasis en el compromiso y la satisfacción de los empleados. “Creemos que esta fidelidad existe porque también se intenta poner sobre la mesa aquello que pensamos que crea compromiso, como la RSC, la conciliación, la discapacidad, la diversidad y la retribución.

Gas Natural Fenosa era la nº 25 en 2014 y la 5ª en 2015. Crédito y Caución, la 19ª el año pasado y la 4ª éste. Deloitte, la 15ª y ahora 3ª. L’Oréal, la 37ª y en 2015 la 2ª. El BBVA, la 7ª y este año la 1ª. Así es el Capital Atractivo de las compañías: sube o baja; nunca permanece inalterado.
Mi gratitud a Beatriz Zúñiga y su equipo de Actualidad Económica, así como a su antecesora, Marta García Aller.