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jueves, 26 de marzo de 2015

En qué consiste ser jefe


Barcelona nos ha recibido hoy con un día absolutamente primaveral. AVE de las 8,30 de la mañana, reunión con una de nuestras principales empresas clientes en Europa, reuniones internas en la sede central y vuelta a Madrid a las 19,25 h.
He estado leyendo mi segundo libro “para Dummies”. Esta vez, ‘Ser jefe para Dummies’, de Bob Nelson y Peter Economy. Bob trabajó diez años con Blanchard y fue alumno de doctorado de Peter Drucker en la Claremont Graduate University. Peter es editor adjunto de ‘Leader to Leader’ y ha escrito más de 50 libros, entre ellos ‘La Biblia del Management’.
El texto está dividido en cinco partes y 22 capítulos:
I. Empezar como director
1. Eres director… ¿y ahora qué? Dirección dura y amable. Las cuatro funciones “clásicas” del management: planificar, organizar, liderar y controlar. Los primeros pasos.
2. Lidera, sigue o quítate de en medio. Liderar: inspirar, comunicar, apoyar/facilitar. Los rasgos principales: optimismo, confianza, integridad, criterio.
3. Reconoce y recompensa el buen rendimiento. Administrar las consecuencias positivas. Incentivos. Entorno de trabajo. El dinero no lo es todo. Crear un sistema de reconocimiento y recompensa. Elogios. Rendimiento efectivo. Gratitud. Recompensas.
4. Crea un equipo comprometido. Compromiso, dirección, misión y finalidad. Vías de comunicación. Implicación. Autonomía, flexibilidad y apoyo.
II. Dominar las funciones clave de la dirección
5. Contratar: la decisión del millón de dólares. Características de los candidatos. Encuentra a la gente apropiada. Conviértete en un magnífico entrevistador. Evalúa a los candidatos.  
6. Establece tus objetivos. ¿Adónde vas? Identifica los objetivos SMART. Menos es más. Comunica la visión y los objetivos a tu equipo. Malabarismos en las prioridades. Utiliza tu poder.
7. Cómo capacitar a tus empleados a través de la formación y la orientación. Líder-coach, paso a paso. Planes de Desarrollo Profesional. herramientas del entrenador. Incluye el coaching en las interacciones cotidianas.
8. Cuestión de equipo. Ventajas de los equipos. Organiza y apoya al equipo. Reuniones efectivas.
9. Dirigir a empleados a distancia. Teletrabajo. Dirigir a distancia y distintos turnos.
10. Controlar el rendimiento y la ejecución. Convierte las metas en acciones. Reacción inmediata al rendimiento. Medición y control. Gráficos. Evaluación de la ejecución y avances.
III. Herramientas y técnicas de la dirección
11. Delegar para cumplir. La mejor herramienta del jefe. Evitar tópicos. Qué delegar y qué hacer un@ mism@. Comprueba, no controles.
12. Transmitir tu mensaje. La Comunicación, piedra angular. Escucha activa. El poder de la palabra escrita. Presentaciones. Analiza la comunicación. Cree en las acciones, no en las palabras.
13. El refinado arte de evaluar el rendimiento. Proceso. Preparación. Errores más comunes.
14. Presupuestos, contabilidad y otros asuntos financieros. Tipos de presupuestos. Elaboración. Trucos. Rudimentos de contabilidad: activo, pasivo, capital. Cuentas de resultados. Flujo de Caja.
15. Aprovecha el poder de la tecnología. Automatización. Mejora y productividad. Plan tecnológico. Redes.
16. Adopta la responsabilidad social y la ética corporativas. Prácticas socialmente responsables. Beneficios de la RSC. El lado político de los puestos de trabajo. La ética y tú. Códigos éticos.
IV. Tiempo difíciles para los directivos duros
17. Gestiona el cambio y los ánimos. Entender las emergencias y las crisis. Las cuatro etapas del cambio. Resistencia al cambio. Adaptación.
18. La disciplina: un apoyo al rendimiento. La raíz de la disciplina laboral. Dos vías de disciplina. Problemas de rendimiento. Mala conducta. Disciplinar en cinco movimientos. Plan de mejora.
19. Cuando falla todo lo demás: el despido. Tipos: renuncia voluntaria, extinción involuntaria. Motivos para despedir. Despide con humanidad. Reducciones de plantilla, Trámites a seguir. El mejor momento.
V. Los decálogos
20. Diez errores habituales de la dirección
21. Diez consejos para directores noveles
22. Diez secretos para conciliar la vida personal y laboral
Un libro muy práctico, con trucos y consejos, advertencias, recordatorios, “perlas de sabiduría” y casos reales.
Mi gratitud a Bob y a Peter, a Araceli, Sergi, Carmen y Judit por el día de hoy.    

miércoles, 25 de marzo de 2015

Simeone 2020, la retirada de David Cal y Buscar Trabajo para Dummies


Tercera jornada consecutiva en Madrid. Tenía previsto ir a Logroño el lunes por la tarde y el martes; sin embargo, las condiciones climáticas y algunos temas con clientes lo hicieron imposible. Así que, antes de la Semana Santa, he tenido la oportunidad de reunirme con clientes y de revisar propuestas. En la capital la lluvia ha dejado paso a un día tan soleado como frío. La primavera comienza a asumir su autoridad.
Muchos pensaban que Diego Pablo Simeone, el entrenador del Atlético de Madrid, podría haber recalado este verano en el fútbol inglés. Sin embargo, su club le ha ofrecido un contrato de cinco años. El motivo es muy claro: en los últimos tres años, ha conquistado seis grandes éxitos (Liga, Copa, Europa League, Supercopa de España, Supercopa de Europa y subcampeonato de Champions). Los colchoneros han reducido la deuda de 215 M € en 2011 a 155 M € en 2014, aunque mantienen un pasivo de 540 M €.
Simeone tenía firmado contrato hasta 2017; ahora el equipo del Manzanares se lo ha ampliado hasta 2020. Y le ha doblado el sueldo, de 3 M € por temporada a 6 M € (se convierte en el mejor pagado del club). El contrato incluye la cláusula de revisión anual que permite rescindir el contrato voluntariamente por cada una de las partes.
Parece una apuesta por el talento “a la inglesa”, por la estabilidad institucional. Desde 1987, han pasado 49 entrenadores por el Atleti. En las dos últimas décadas, Antic (tres veces), Goyo Manzano (en dos ocasiones), Luis Aragonés, Sacchi, Sánchez Aguiar, Ranieri, Zambrano, Marcos Alonso, García Cantarero, Ferrando, Bianchi, Murcia, Aguirre, Abel, Santi Denia, Quique Sánchez Flores y el propio Simeone. Prácticamente a coach por año.
Por un lado, Simeone ha vencido en torneos de la regularidad a equipos con un presupuesto cinco veces el del suyo (la diferencia entre ellos y nosotros son 400 M €, ha declarado en alguna ocasión). Es la ventaja competitiva de la Calidad Directiva, que es más del 60% de la productividad y la competitividad. Por otro, la entrada en el accionariado (20%) del magnate Wan Jianlin exige que Simeone sea la cabeza visible del nuevo proyecto. Miguel Ángel Gil, máximo accionista, siempre sigue el principio de que él hace los equipos y el entrenador lo entrena.
Esta “historia de éxito” puede tener un talón de Aquiles: el profe, el uruguayo Óscar Ortega. Ayer Simeone posó junto a Germán “el mono” Burgos (su 2º de a bordo), el ayudante Juan Vizcaíno, el preparador de porteros Pablo Vercellone. Todos, junto con el asesor de prensa Pepe Pasqués, han mejorado contrato hasta 2020, gracias a los buenos oficios de Natalia Simeone, la hermana del coach. Ortega ha decidido no ser representado por ella. Ya he hablado del “profe” Ortega en este blog, y de sus máximas: “El esfuerzo no se negocia”, “En el futbol pocas veces suceden por casualida”, como en la vida…
El Compromiso, la energía que le pones al proyecto, es la combinación (sinérgica) de entrega física, mental, emocional y de valores. La preparación física es esencial. Para muestras, dos botones: en el reciente derbi madrileño (4-0 a favor de Atlético), los jugadores colchoneros corrieron 107’7 Km. y los merengues, 98’9 km. Los cinco que más corrieron fueron Mandzukic, Tiago, Gabi, Arda y Carvajal. Solo en Mestalla los blancos corrieron menos (98’54 Km.) y también perdieron. Contra el Schalke en Champions (3-4) corrieron casi 10 km menos que el rival alemán. “Mi hijo es el preparador físico y le paga el Real Madrid” (Carlo Ancelotti, 29-X-2013). “Los entrenamientos tienen que ser como los partidos; de lo contrario, los partidos se vuelven entrenamientos” (Rafael Pol, preparador físico del FC Barcelona).  
Junto a esta historia positiva, una de abandono: la del regatista David Cal, por falta de motivación.
En los Juegos de Londres 2012, David Cal se convirtió en nuestro compatriota con más medallas olímpicas de la historia. Se hizo con su quinto podio en unas Olimpiadas (un oro, cuatro platas). Le esperaba su cita en Río 2016. Su coach, Suso Morlán, fue contratado por Brasil como responsable de piragüismo. David Cal ha estado entre Sao Paulo y Río de Janeiro más de un año.
Sin embargo, nuestro héroe olímpico estaba acostumbrado desde los 8 años a palear en la ría de Pontevedra y desde los 14 a trabajar con su coach. Antes, se planteaba con Suso un ciclo cuatrienal y diseñaban el trabajo de cada temporada. Ahora, ha formado parte de un equipo (la figura carioca es Isaquias Queiroz, campeón mundial de C-1 en dos ocasiones con 21 años). Suso le recomendó a David perder 20 kilos para los juegos. El pasado mes de febrero, Cal quedó fuera de la selección española que daba plaza al europeo. Quedaba el Mundial de agosto (también clasificatorio para Río 2016), pero David no tiene la motivación necesaria.
David Cal (Cangas de Morrazo, 1982) nos ha hecho pasar grandes momentos y seguro que recibe del COE el homenaje que merece. Finalista al Príncipe de Asturias 2013, además de las medallas olímpicas ha ganado un campeonato del mundo, dos subcampeonatos y una medalla de bronce, un campeonato de Europa, un subcampeonato y cuatro de bronce. “Estoy muy contento, pero la vida no cambia mucho”, dijo David tras obtener su último galardón olímpico. Y unos meses antes, en febrero de 2012, “Cuando ganas, te llegan las palmaditas”.
Como estoy preparando un libro “Para Dummies”, me he propuesto leer varios de esta práctica colección. Hoy tocaba ‘Buscar trabajo para dummies’, de la coach Maite Piera. Un texto en 21 capítulos, muy bien escrito, con una secuencia muy lógica que incluye desde los grandes principios (buscar trabajo es un trabajo) a las redes sociales y los casos especiales. El último decálogo del libro es ‘Diez cosas que hacer mientras buscas trabajo en tiempos de crisis’:
- Apoyarte en familia, amistades y contactos
- Tener los ojos bien abiertos
- No quedarte en casa
- Apuntarte a conferencias, charlas y grupos profesionales
- LinkedIn
- Noticias de empresas: descubrir oportunidades
- Ir directamente a los portales de empleo de empresas interesantes
- Examinar tus habilidades y posibles empleos que puedes desempeñar
- Apoyarte en el mercado laboral de proximidad
- Reunirte en persona con cazatalentos
Gracias, Nuria, por la recomendación. Y a Maite, por escribirlo. Es un libro que regalaré a l@s amig@s que están en búsqueda activa de empleo.

martes, 24 de marzo de 2015

La Realpolitik, de Maquiavelo a House of Cards


Desde siempre, ‘El Príncipe’ de Maquiavelo me ha parecido un texto sobrevalorado. Tuve la ocasión de estudiarlo con cierto detenimiento con ocasión de mi libro ‘El Triunfo del Humanismo en la Empresa’ y me parece que no está a la altura de ‘El cortesano’ de Baltasar Castiglione o del ‘Manual del Príncipe Cristiano’, que el humanista Erasmo de Rotterdam dedicara al Emperador Carlos V. Sin embargo, el libro ‘Maquiavelo. De príncipes, caciques y animales políticos’, de Ignacio Iturralde Blanco (Colección ‘Descubrir la Filosofía) me ha hecho volver a él.
Para el profesor Iturralde, Maquiavelo fue “político por vocación y filósofo por obligación”. Su pensamiento trata del poder, desde un enfoque práctico, pragmático, desde el realismo político. Con ello, “rompe con la concepción medieval del hombre y la más estricta moral cristiana”. Abre “una vía aún no hollada por nadie”, que seguirían Spinoza, Nietzsche o Foucault.
El autor nos recuerda que Maquiavelo nunca escribió “el fin justifica los medios”. En todo caso, procede de los comentarios de Napoleón: “¿Qué importancia tienen los medios si estos permiten llega finalmente?”. Maquiavelo estudia la naturaleza humana frente a los juegos de poder y nos enseña que “el ser humano debe estar prevenido ante la capacidad de sus semejantes de hacer el mal para conseguir sus fines”. Su famoso texto desea ser de utilidad para los líderes que “desean hacerse con el poder y perpetuarse a toda costa”. Por ello, “no es descabellado afirmar que Nicolás Maquiavelo es el teórico del poder más influyente y popular de todos los tiempos” (también el de peor prensa; en inglés, “Old Nick” es el diablo).
Maquiavelo es producto de la Florencia del Renacimiento. El lema del platonista Pico della Mirandola fue ‘Virtú vince Fortuna’. Fue diplomático con misiones en Francia, con César Borgia, el papa Julio II, Maximiliano de Habsburgo… Su pensamiento es fruto de su experiencia.
Frente a quienes postulan que la honestidad es la mejor política, Maquiavelo ofrece su “espejo de príncipes” desde otro enfoque. Divide los regímenes en cuatro: hereditarios, eclesiásticos, mixtos y nuevos. “Las dificultades para conservarlos depende de que sea más o menos virtuoso (competente) quien los adquiere”. La virtù (término que repite 60 veces en ‘El Príncipe’) es “un conjunto de cualidades personales” (talento), frente a la fortuna (la suerte). La virtù es una disposición de ánimo, una actitud ante la vida (“un buen uso de la inteligencia”, diría Marina). Preservar el poder “es la meta diaria del político”, porque “el príncipe que todo lo basa en la fortuna se hunde con el mutar de la misma”. El temporeggiare (dilatar, postergar, no tomar decisiones ni actuar) es la principal causa de la pérdida de poder real.
“No todos los hombres son buenos. El príncipe que se obstine en actuar de forma ética “acabará hundiéndose entre tantos que no lo son”. Es una grieta entre la ética y la política. Por ejemplo, la liberalidad (la generosidad excesiva) es realmente un pesado vicio que se transforma en extravagancia. El príncipe debe ser “un buen actor” porque “todos ven lo que pareces, pocos tocan lo que eres”. Entre ser amado y ser temido, Maquiavelo opta por lo segundo, aunque “el líder odiado acaba siempre, tarde o temprano, siendo depuesto por el pueblo”.
“En definitiva, El Príncipe es un libro eminentemente práctico que versa sobre la política como un juego en el que el engaño juega un papel fundamental”. Recomienda hacer el bien como gobernante, siempre que las circunstancias lo permitan. Se trata de “mantenere lo stato”. ¿Es inmoral o amoral? “Afortunadamente para la filosofía, los grandes dilemas morales solo pueden serlo en su condición de irresolubles”. He disfrutado mucho con esta síntesis de Ignacio Iturralde, muy profunda y actual.      
El personaje más maquiavélico de la televisión hoy es Frank Underwood, interpretado por Kevin Spacey; el jefe de la mayoría que se convierte en VP y luego en Presidente de los EEUU en ‘House of Cards’. Ahora están de moda las teleseries de historias de Washington (un servidor, que no ve prácticamente la tele, sigue ‘Asuntos de Estado’, ‘Scandal’ y ‘House of Cards, con un@s espléndid@s Katherine Heigl, Kerry Washington y el propio Kevin Spacey). 3 Ks, no por casualidad.
Chase Neinken, en el NewsCred Blog, nos habla de ‘3 principios clave del storytelling que puedes aprender de Kevin Spacey y House of Cards’: http://blog.newscred.com/article/3-crucial-principles-of-storytelling-you-can-learn-from-kevin-spacey-house-of-cards/fee487fd1d6b3354fd0698947c84ecd9
El relato (el story-telling) está de moda. Kevin Spacey dio la conferencia principal en la convención de contenidos de marketing 2014. Un actor fabuloso y un estupendo ponente, que en media hora habló de la importancia del story-telling en su propia carrera profesional, como si fuera gasolina de su coche.
“Es importante que te preguntes: ¿Qué historia quieres contar?”, nos enseña Kevin. Tras determinar tu historia, has de examinar qué elementos la hacen “engaging” (que te enganche). En (sabia) opinión de Spacey, hay tres pilares en toda buena historia:
1. Conflicto: “El Conflicto crea tensión y la tensión mantiene a la gente enganchada a tu historia”.   Haz a los clientes y a los líderes los héroes de tus contenidos compartiendo con la audiencia cómo se enfrentan a problemas y encuentran soluciones. 
2. Autenticidad. “Mantén la verdad sobre tu Marca y las audiencias responderán a esa autenticidad con entusiasmo y pasión”. En palabras de Spacey, “la cosa ya no va de a quién conoces ni cuánto puedes pagar, sino de lo que puedes hacer, porque las audiencias quieren buenas historias”. Empieza poco a poco, con lo que sabes, porque se trata de responder a la audiencia y mostrarle que eres un solucionador de problemas para tus clientes.
3. La Audiencia: ¿Qué importa que haya una conexión si nadie clickea en ella? No tienes que crear contenidos porque sí, sino trabajar por tu audiencia para que ella trabaje para ti. Esto significa creatividad, distribución, medida e interacción. Es un ecosistema de contenidos.
¿Basta con estos tres elementos? Bueno, no exactamente. “No te aceleres con el story-telling). Kevin Spacey explica en la mencionada conferencia que optó por Netflix para ‘House of Cards’ porque, aunque todas las cadenas estaban interesadas, insistían en rodar un episodio piloto. “Es obligación supone establecer los personajes y poner ganchos arbitrarios”. Netflix no le obligó a exprimir toda la historia en un segmento de 45’. Habrían perdido libertad creativa.
Para Crear Valor en la Marca. Netflix “valora la Marca como una virtud mayor que los ratings”. La programación está evolucionando, porque en el pasado el poder estaba en unos pocos, en los estudios, en los ejecutivos. Hoy está en la audiencia. “Las marcas tienen el poder de influir en la conversación”. Brillante.
‘House of Cards’ es para Spacey “la experiencia más divertida y creativa que ha tenido frente a la cámara”. ¡El marketing debe reflejar esta estrategia! Ten claro lo que quieres contar y sé auténtico. Nada de pilotos. Escucha, interactúa, modifica tu historia según necesite la audiencia. “Tu Marca debe ganarse el amor de la audiencia, no basta con que quiera usar tu producto”. Es embarcarse en un nivel personal a través del story-telling. “Debes poner a la audiencia en el centro y convertirla en el héroe de tu historia: no infravalores este poder”.             
Puedes ver la conferencia de Kevin Spacey (algo ms ﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽﷽Kevin Spacey (algo mm´go nmacey en 30 minutos servidor, que no ve prargo, el volumen dedicado a Nicolás de 30 minutos) en www.youtube.com/watch?v=udQXwyuUnn4 Una maravilla.
Gracias, Kevin; gracias, Ignacio… y, sí, gracias, a Nicolás Maquiavelo. En cierto modo me he congraciado con él, sin exageraciones.

lunes, 23 de marzo de 2015

Estrategia Multimarca: Éxitos y fracasos


Ayer domingo, con motivo de hablar de Reposicionamiento en este blog, mi cuñado Carlos me prestó el libro de Jack Trout, Steve Rivkin y Raúl Peralba (2010). Un texto clave del marketing actual.
Excelente la cita del gran David O’Gilvy (1911-1999) sobre el precio y el valor de marca: “Cualquier idiota puede hacer una buena oferta, pero hace falta tener ingenio, fe y perseverancia para crear una marca. Las recompensas económicas no siempre vienen en el siguiente trimestre, pero seguro que llegan. Cuando Phillip Morris compró General Foods por cinco mil millones de dólares, estaba comprando marcas. Solía haber una prospera marca de café llamada Chase & Sanborn. Entonces empezaron a hacer ofertas. Se engancharon a las rebajas. ¿Y dónde está ahora Chase & Sanborn? Muerto y enterrado. Los fabricantes que dedican su publicidad al desarrollo de una imagen favorable, una personalidad lo más definida posible para su marca, son los que obtendrán la mayor cuota de mercado con el margen de beneficios más alto”. De O’Gilvy también es la frase: “La clave de un buen ataque es poner en evidencia algo positivo” (1986).
Los autores de ‘Reposicionamiento’ se centran en el caso de la General Motors. Fundada por William Durant (1861-1947) en 1904, al principio tenía una estrategia muy dispersa. En 1910, GM había adquirido 17 empresas. En 1918 compró Chevrolet. Ese mismo año, Alfred P. Sloan, por entonces VP del grupo (sería el primer ejecutivo 5 años después, en 1923), se encontró con lo que él llamaba “línea de producción irracional”. Y entonces creó la “estrategia multimarca”. Cada marca, con un nivel de precio: Chevrolet, 450-600 $; Pontiac, 600-900 $; Buick: 900 -1.700 $; Oldsmobile, 1.700 – 2.500 $; Cadillac, 2.500 -3.000 $.
GM desarrolló cada una de estas cinco marcas con personalidad propia. “Un coche para cada bolsillo y para cada intención”. Las familias se enganchaban con un modelo básico e iban “ascendiendo”. Con esa dedicación profunda y rigurosa al marketing, General Motors controló el 57% del mercado estadounidense.
Entonces quisieron aumentar margen. En 1958, Frederic G. Donner, proveniente de finanzas, se convirtió en presidente y CEO. “Fabricar coches era interesante… pero ganar dinero se convirtió en lo más importante”. Las marcas perdieron su personalidad. El tema fue tan grave que fue portada de Fortune: “Los coches de GM que parecen todos iguales” (22 de agosto de 1983). La supuesta búsqueda de la rentabilidad llevó a la dilución de marcas. Roger Smith (1925-2007) se convirtió en presidente en 1981. Su enfoque era exclusivamente financiero. “El éxito precede a la soberbia y la soberbia al fracaso”. Roger Smith perdió de vista al cliente. Su proceso de caída lo expone maravillosamente Arthur Lee en su libro ‘Call me Roger’ (Llámame Roger, 1988).
La clave, explican Trout et al, es encontrar un concepto que explique la ventaja competitiva. El de Toyota es “fiabilidad”. El de BMW, “conducción”. El de Mercedes, “prestigio social”. Audi es “ingeniería”. Volvo, “seguridad”. No se puede querer “ser todo para todo el mundo”. Trout et al concluyen: “La clave para sobrevivir en un entorno superhipercompetitivo es comenzar siempre el análisis en la mente de los clientes. La competencia no es entre productos o empresas, es entre percepciones que tienen en su mente de los clientes a los que se quiere atraer o mantener sobre los productos y/o empresas”. Tenemos que aprovechar esas percepciones en beneficio propio.
“Valor” es la clave para ganar. Para ganar la guerra de precios, estos publicistas nos proponen:
         1. Hacer algo especial. Ejemplo: las “Air Jordan” de Nike.
         2. Crear confusión (como los descuentos de las compañías de telefonía).
         3. Cambiar el argumento. Ejemplo: la longevidad de los Mercedes Benz.
         4. Ofrecer calidad y convertirse en colaborador. Ejemplo: servicio diferenciado. El Corte Inglés.
          El reposicionamiento lleva tiempo, porque es cuestión de cambiar actitudes. En el libro se cita a los Dres. Richard E. Petty y John T. Cacioppo, expertos en neurociencia social y padres del concepto “sistema de creencias”. En su opinión, “para cambiar una actitud hace falta modificar la información sobre la que esa actitud está basada. Por eso será necesario cambiar las creencias existentes por otras nuevas”. En su ‘Manual de Psicología Social’, Daniel Gillbert, Susan Fiske y Gardner Linkdzey nos enseñan que “cualquier plan que se quiera llevar a cabo con la intención de cambiar actitudes tendrá grandes problemas que resolver. La dificultad para modificar las creencias básicas de una persona, incluso a través de procesos tan intensos y elaborados como la psicoterapia, se entiende por el hecho de que siendo muy efectivos en unas cosas no lo son en absoluto en otras”. Son actitudes predeterminadas, muy difíciles de cambiar.
         Trout, Rivkin y Peralba emplean la impagable cita de Dave Packard (1912-1996), cofundador de HP: “El marketing es demasiado importante para dejarlo en manos de la gente de marketing”. El marketing tiene mucho que ver con el liderazgo efectivo (misión, visión y valores, manteniendo –o elevando- los estándares). “El reposicionamiento empieza y termina en el CEO”. ¡Qué gran verdad! Como nos recordaría una y otra vez el maestro Peter Drucker, todo negocio es marketing e innovación.
         El riesgo es la demora. El profesor Piers Steel (Universidad de Calgary) considera que demorar las decisiones y la acción es más una cuestión de falta de autoconfianza que de perfeccionismo. Frente a la diletancia, la obviedad. Rupert Updegraff, en su libro ‘Obvious Adams’, nos propone apoyar la obviedad (sentido común, tan poco común) en cinco pruebas:
         - El problema, una vez resuelto, será simple. “La solución, una vez encontrada, será obvia”.
         - Se ajusta a la naturaleza humana. Encaja en las percepciones existentes.
         - Se puede poner en papel. Se puede escribir en un par de párrafos.
         - Explota en la mente de la gente. “¿Por qué no pensamos en esto antes?”.
         - Es el momento adecuado. Ni demasiado pronto ni demasiado tarde. La oportunidad es esencial.
Sí, la estrategia multimarca puede parecer más complicada que la de una única marca para todos los negocios y la de lanzar multitud de marcas para que luchen entre ellas y sobrevivan las ganadoras. Pero la estrategia monomarca pierde oportunidades (en la mente del cliente) y la darwinista (la supervivencia del más apto) desaprovecha sinergias potenciales.
Mi gratitud a Jack, Steve y Raúl, con quien he compartido escenario en varias ocasiones.