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viernes, 21 de julio de 2017

Qué hay de nuevo en la guerra por el Talento


Esta mañana hemos estado con David Martín, codirector de Ashoka (los emprendedores sociales) para compartir ideas sobre Educación, Empleabilidad y Aprendibilidad (Learnability). A finales de año, su nuevo libro sobre el propósito de la educación. Gracias, David. Y reuniones con alianzas estratégicas sobre Transformación Digital Cultural.  

He estado leyendo ‘La guerra por el talento’, estudio de Llorente & Cuenca (muchas gracias a Gregorio Panadero por el regalo del libro). En la introducción, José Antonio Llorente, cofundador y presidente de la compañía y mentor del Human Age Institute, escribe: “De todo los retos que se ciernen sobre el horizonte de las organizaciones, la del talento es una de las cuestiones con las que nos sentimos más identificados”. A título personal, confiesa que es una de las cuestiones que más le apasiona.
El 78% de los directivos cree que la retención del Talento (“fidelización”, diríamos en ManpowerGroup) es un asunto urgente y/o importante.  El estudio se divide en seis aspectos clave:
1.     Nuevos modelos de relación en las compañías, por convivencia de generaciones diferentes.
2.     Nuevos paradigmas de Liderazgo, por necesidades del mercado, a petición de los nuevos profesionales o por nuevos modelos de negocio.
3.     Cultura, compromiso y propósito de compañía.
4.     Transformación digital en el talento y sus implicaciones en las competencias y en la selección.
5.     Atracción y retención del talento.
6.     Talent engagement: creación de vínculos emocionales con los profesionales.


En esta “guerra por el talento”, hay un héroe: el talent manager, que cuenta con aliados, libra batallas (según las tendencias), se enfrenta a desafíos (supera retos) con un objetivo: atraer y fidelizar el talento.
1. El nuevo modelo relacional. Parte de la Propuesta de Valor (al Talento), con distintas generaciones. En EE UU, el 75% de la fuerza laboral será milenial en 2025. Los 3 factores clave de convivencia generacional son el “role model” del empresario y directivo (que ha cambiado radicalmente), la experiencia (que ha dejado de ser de valor, para llegar a convertirse en una rémora) y el ascenso a posiciones de máxima responsabilidad de una generación más joven.
   Reto: Una propuesta de valor transgeneracional que enamore a los milenials (“más que nunca, las personas quieren historias”).
2. Nuevos paradigmas de liderazgo y organización. Es el fin de la carrera profesional tradicional, porque el talento aspira a liderar su propio entorno, con la holocracia (reparto horizontal) frente a la jerarquía. El reto es la agilidad: el mercado y el talento demandan inmediatez. El nuevo líder debe combinar el largo plazo (el propósito) con el cortísimo plazo (gratificación instantánea al equipo). El Liderazgo organizacional es la prioridad para el 89% de los directivos.
3. Cultura, compromiso y propósito. El 84% de los jóvenes no trabajaría en una empresa que no compartiera sus valores. Entorno: Sólo el 13% de la fuerza laboral se siente realmente comprpmetida con su empresa, Creciente desconfianza hacia los discursos corporatovos y necesidad de autenticidad, Necesidad de un relato y Acusada mentalidad de consumidor de talento. El libro recoge el “círculo dorado” (Qué, Cómo, Por qué) de Simon Sinek. Reto: El Talento tiene que comprar nuestro WHY (el Propósito es la intersección entre la Pasión, la Misión, la Vocación y la Profesión. Un buen propósito debe ser emocional, autentico, relevante y diferencial, como base de la compensación no retributiva (Ll&C lo llama “salario emocional”).
4. Transformación Digital en el talento. Concepto de moda: el 44% de las empresas cree que está preparada para la disrupción. Encontramos compañías sin objetivos de transformación definidos, con objetivos dfinancieros, de productividad y eficiencia, con objetivos comerciales y con objetivos de cultura corporativa. Las principales acciones son la automatización de procesos (30% de los casos), el cambio cultural (28%), el cambio de modelo de negocio (22%) y el emprendimiento/start ups  (20%). Las principales preocupaciones son el Conocimiento y Liderazgo (41%), el binomio inversión/rentabilidad (23%), el nuevo paradigma empresarial (20%) y el valor del Big Data y la innovación (16%) (Fuente: Digital Changemakers 2016). El 40% de los CIOs liderarán el proceso.
5. Atracción y retención. El 75% de los profesionales se preocupa por el “employer branding” incluso antes de aplicar (Global Recriuitng Trends, LinkedIn 2016). La marca empleadorea se basa en la confianza y necesita ser autentica; el empleado es el actor con mayor capacidad de construcción o destrucción de la Reputación. Employee advocacy: la información de los empleados es el triple de creible. A través de las redes sociales, empleados embajadores.
6. Talent Engagement. ¿Cómo ganar la “guerra por el talento”? Fidelizando a los mejores. Hay que tener en cuenta el “employee journey” al completo, pasar del “employee engagement” al “Talent Engagement”: Propósito + Emoción + Desempeño = Realización. Talent Engagement es “la gestión de la conexión emocional que se produce entre una organización y las personas que la conforman, le dan sentido y la otorgan de realidad”. Sus ingredientes son Conocimiento, Interiorización, Acción y Creación de embajadores. Sus cuatro fases son medir, Storydoing, Storytelling, Transformar. Atención al “Ambassadorship” (del orgullo de pertenencia a campañas concretas).
En la segunda parte del libro se recogen 50 entrevistas a send@∫s expert@s en gestión del talento: Alberto Baltanás (Grupo Santander), Manuel Pérez y Cristina Gomis (Zurich), Anxo Martínez (Ab Indev), Susana Moreno (Ilunion), Paco Hevia (Calidad Pascual),  Silvia Lázaro (Ferrovial), Francisco Hortigüela (Samsung), Carlota Gómez (Bayer), Lucía Lorente (Hogan Lovells), Santiago Alfonso (Grupo Cosentino), Isabel Fernández (Repsol), Juan María Hernández Puértolas (Abertis), Juan Cierco (Iberia), Kati Kaskeala (Kellog), Jordi García Tabernero (Gas Natural Fenosa), Delfina Pérez (Bankia), Leticia Iglesias (Coca-Cola), Félix Montero y Begoña Gosálvez (AENA), Fernando Elvira (Aliseda), Miguel Ángel Martín (Altadis), Alberto Carrero (ArcelorMittal), Rafael Pérez-Tejada y Pilar Larrea (Campofrío), Toni Brunet (Cellnex), Beatriz Fernández (Deloitte), José Luis González-Besada, Nieves Jiménez Padín y José Antonio Revilla (EL Corte Inglés), Gabriele Cagliani y José Luis Risco (EY), Miguel López-Quesada y arantxa Pérez (Gestamp), Juan Llovet (Gonvarri), Pilar Olondo (HPE), Jesús García López y Esther Castaño (Iberdrola), Fernando Riaño (Ilunion), Rodrigo de Salas (Leroy Merlin), Luisa Izquierdo (Microsoft), Salomé Suárez (Multiópticas), Lorenzo Cooklin (Mutua Madrileña), José Antonio León (PSA Citroën), Alfonso López Tello (PwC), Ramón Rovira (Banc Sabadell), Aitor Goyenechea (Telefónica), Gonzalo Romeu (Thales), Marta Panzano (VeriSure) y Cristina Gomis (Zurich).
Como sabes, la "guerra por el talento" es un concepto creado por tres consultores de McKinsey hace 20 años. Dos décadas después, con las macrotendencias de revolución tecnológica, sofisticación de los clientes, individualización y crisis demográfica, la guerra es intensa y global, más estratégica que nunca. La gana el Talento, y más propiamente el "Talento influencer" que llamamos Liderazgo Innovador (así lo ha proclamado el Foro Económico Mundial en Davos en enero de este año y así lo creemos nosotros). 
Este libro de Llorente & Cuenca es conceptual y de vanguardia, con las principales tendencias en la gestión del talento. Muchas gracias a José Antonio, a Goyo, a Adolfo y a tod@s l@s profesionales de la casa. Aprendemos mucho de vosotr@s en las múltiples iniciativas conjuntas.             

jueves, 20 de julio de 2017

La Flexibilidad, clave para atraer Talento


Hoy hemos tenido en la Talent Tower a la Dirección de una de las multinacionales más admiradas, innovadoras y competitivas del mundo. Han estado clausurando su programa de Desarrollo del Liderazgo de esta temporada el Presidente (y otros tres futuros Presidentes de otras filiales internacionales), sus dos Directores Generales y una veintena de ejecutiv@s. Mi gratitud hacia ell@s, a María José Martín y todo el equipo de Right Management.
Podemos aprender de un programa de Desarrollo del Liderazgo de estas características que:
- Ha de tener su propio “marketing”. Un nombre propio (con un sentido), un logo, un recorrido, una historia (storytelling). Ha de contar con una identidad, para ser percibido como único.
- Ha de partir de un MLP (Modelo de Liderazgo Propio), desde los valores de la empresa, la cultura empresarial y la estrategia de negocio. Es un enfoque “inside-out”. En caso contrario, el retorno de la inversión será próximo a cero.
- Ha de elevar los conocimientos, con un modelo de Liderazgo Innovador (enfoque “outside-in”). La aptitud es condición necesaria, imprescindible, del Talento.
- Ha de combinar la formación en Liderazgo con el entrenamiento (Coaching). El Coaching resulta imprescindible para convertir los conocimientos en hábitos arraigados.
- La Alta Dirección ha de tomárselo realmente en serio, tanto en el comienzo (el “kick-off”) como en la finalización, con actos como el de esta mañana.
- El programa debe tener impacto individual y colectivo como elemento importante de Transformación Cultural.
- Los primeros ejecutivos se deben “mojar”, implicar, en la practicidad y en la continuidad del programa.
- No está de más un pequeño objeto de regalo y reconocimiento a quienes han realizado el programa, que simbolice el mismo. Y mejor si lo entregan personalmente los CEOs.
- El Liderazgo, como Talento “influencer”, ha de fomentarse no sólo hacia los colaboradores, sino entre pares y hacia los jefes.
- En definitiva, este tipo de programas hay que hacerlos bien; los sucedáneos demuestran que “lo barato sale caro”.

También hoy se ha presentado el informe ‘La felxibilidad, clave para atraer Talento’ de ManpowerGroup Solutions. Una investigación a partir de una encuesta global a 14.000 personas (de entre 18 y 65 años) sobre sus preferencias como candidatos. Un ejercicio de “escucha atenta” con pocos precedentes y de rabiosa actualidad.
Me gusta la palabra “Flexible”, que proviene del latín “flexum” (doblado). Si las cosas no se “doblan”, se pueden romper.
  
Es el momento de que las empresas (al menos las atractivas) sean fflexibles. Pero, ¿qué entendemos por flexibilidad? Al menos ocho circunstancias:
1. Horarios flexibles de entrada y de salida.
2. Trabajo a tiempo completo desde el hogar o ubicación independiente.
3. Opción y control de turnos de trabajo.
4. Trabajo a tiempo parcial desde el hogar.
5. Turnos/semana laboral comprimidos.
6. Oportunidad de años sabáticos o pausas profesionales.
7. Permisos remunerados e ilimitados.
8. Permiso por cuidado.

Demanda de Flexibilidad: La flexibilidad de horarios crece como uno de los tres motivadores principales en la toma de decisiones profesionales. El promedio global es 38%; España es uno de los dos países que más importancia le concede (47%) junto con Noruega. Las preferencias de flexbilidad varian: en India es la ubicación independiente (35%), en EE UU los permisos remunerados e ilimitados; en China los años sabáticos; en Japón elegir el turno de trabajo (28%); en Holanda el trabajo a tiempo parcial (20%).
Sobre prferencias de flexibilidad horaria, en España el 28% busca horarios flexibles de entrada y salida, el 22% el teletrabajo a tiempo completo, el 13% la eleccion de turnos, el 12% los turnos o semana laboral comprimidos, el 10% el trabajo a tiempo parcial desde el hogar, el 8% los permisos por cuidado y el 4% los sabáticos.
La flexibildidad se está convirtiendo rápidamente en un asunto neutral en cuanto al género  (los hombres también quieren flexibilidad). En España, 55% mujeres y 45% hombres. Lo que sí marca la diferencia es el sercotr: en tareas de oficina, IT o servicios financieros: 32% prefieren trabajo a tiempo completo y 27% preferenca de ubicación. En atención médica o venta minorista, el 23% prefiere el control de turnos de trabajo y el 12% turnos o semanas laborales compartidos.
En el mundo, el 36% prefiere empleos a tiempo parcial (38% en España). Los empleados a tiempo completo también quieren flexibilidad (54% del total).
Finalmente, hay maneras en que las empresas, para ser atractivas, pueden aprovechar las preferencias de los candidatos:
1. Alinear los incentivos con los resultados.
2. Normalizar las políticas actuales de flexibilidad,      
3. Dar pequeños pasos.
4. Aprovehar la tecnología.
5. Tener en cuenta las contrataciones colectivas.
6. Explorar nuevos grupos de trabajo.

La Flexibilidad (la real, la práctica, más allá del discurso)  es un proderoso imán de talento. Crea un círculo virtuoso, porque fomenta que más personas con talento se incorporen a la organización; y el talento colectivo (que puede ser hasta cuatro veces más que la suma de los individuales, según nos ha enseñado Dave Ulrich) produce mayor flexibilidad en la organización (de las jerarquías férreas a los equipos transversales de proceso, de proyectos y de redes). La flexibilidad llama a la flexibilidad, orientada hacia el cliente para conseguir resultados. Lo que en su día llamamos “flexeverancia”: perseverancia en los valores, flexibilidad en todo lo demás.       

miércoles, 19 de julio de 2017

Del cerebro depende la Felicidad


Jornada en Madrid entre reuniones internas, sobre proyectos de clientes y visita a una prestigiosa Escuela de Negocios con mi buen amigo Jorge Carretero, eternamente joven. Mi gratitud a él y a su profunda amistad. He almorzado en ‘El Qüenco de Pepa’ con Sandra Sotillo, que ha presentado su tesis doctoral (que muy amablemente me ha regalado) sobre Gestión de la Reputación del CEO. La Dra. Sotillo es la gran referencia en la Confianza del Consejero Delegado.

He querido recuperar la entrevista de Ima Sanchís en La Contra de La Vanguardia al investigador noruego Harald Harung: ‘La felicidad está ligada a la capacidad cerebral’.
“Nuestro cerebro tiene un potencial enorme para ser feliz”. Frederick Travis y Harung llevan más de 40 años analizando el rendimiento de los números uno en ejecutivos, deportistas y músicos. El denominador común es que “tienen una motivación intrínseca que los lleva a buscar el significado, el propósito de las cosas, la expresión de sí mismos y la paz interior”. Para ellos, las motivaciones extrínsecas (dinero, poder, fama) son secundarias.
Hay cuatro parámetros determinantes: el razonamiento moral, la capacidad creativa, la inteligencia y el número de experiencias cumbre (los momentos más felices de la vida, con óptimo rendimiento). Las personas “normales” movilizan las neuronas antes y por tanto despilfarran gran cantidad de energía; las personas de alto rendimiento esperan a responder en el último instante y movilizan las neuronas sólo hasta el punto necesario. En los mejores, la frecuencia de ondas alfa (relajación, creatividad), de conexiones entre puntos del cerebro y la respuesta al estímulo es el doble que los promedio.
Tanto el estudio de Travis y Harung (2011-2012) como el posterior de Oxford revelan que las personas con escasa conectividad cerebral sufren de ira, transgreden en mayor medida las normas y duermen peor.
Las personas de mayor conectividad, las de alto rendimiento, poseen un vocabulario más rico, gozan de mayor memoria y se sienten más satisfechas con la vida.
¿Y el razonamiento moral? Se considera demostrado que las personas de alto rendimiento cerebral son moralmente más elevadas, no piensan sólo en sí mismas sino en los demás. A Harung le sorprendió que “en Noruega, los altos directivos tienen una ética superior a la media”. La razón es que la diferencia salarial no es muy grande, por lo que su motivación no es extrínseca (enriquecerse) sino intrínseca (no es crematística). “Cuando pagamos a los directivos cantidades impresionantes de euros quizás conseguimos a las personas equivocadas”. Lo mismo ocurre con los maestros de a Sinfónica de Oslo o con los deportistas de élite.
“Según un metaestudio con millones de personas, la educación apenas afecta, y la edad es irrelevante”. Lo importante, siempre según Harald Harung, es la capacidad de desarrollar la mente-cerebro (durmiendo lo suficiente, practicando ejercicio físico moderado, escuchando y tocando música y sobre todo a través de la trascendencia: las experiencias cumbre). La meditación trascendental es una práctica que aumenta la felicidad.

Mi gratitud a Ima Sanchís y a Harald Harung por compartir sus halazgos. Leeré sus libros ‘Liderazgo invencible’ y ‘La excelencia mediante el desarrollo de la mente-cerebro’. Entrenar el rendimiento a través de la meditación resulta un consejo valioso.     

martes, 18 de julio de 2017

Mandela Day, el Día Internacional del Liderazgo


Hoy es un día importante. Hace 99 años este 18 de julio nació Nelson Rolilhahla Mandela (“Madiba”, para sus conciudadanos), abogado, activista contra el apartheid, político y filántropo sudafricano que, tras 26 años confinado en la prisión de Pollsmoor (Robben Island), fue elegido presidente de Sudáfrica de 1994 a 1999. Fue el primer mandatario de raza negra en liderar el poder ejecutivo y el primero en ser elegido por sufragio universal. Fue Secretario General del Movimiento de Países no alienados entre 1998 y 1999. Nos dejó el 5 de diciembre de 2013. Premio Lenin de la Paz (1990), Premio Príncipe de Asturias de Cooperación Internacional (1992), Premio Nóbel de la Paz (1993) y Medalla Presidencial de la Libertad (1999), la figura de Mandela ha quedado como el mayor exponente de Liderazgo de nuestro tiempo, y así debemos honrarla.
En noviembre de 2009, la Asamblea General de Naciones Unidas proclamó el 18 de julio como “Día Internacional de Nelson Mandela”, por sus 67 años de contribución a la paz y la libertad. En su resolución 64/13 se reconocen los valores únicos de Mandela al servicio de la humanidad en resolución de conflictos, relaciones interraciales, promoción y protección de derechos humanos, reconciliación, igualdad de género, derechos de la infancia y otros grupos vulnerables, lucha contra la pobreza, por la democracia y la justicia social. Por el Liderazgo, en definitiva. En la medida que honramos su figura destacamos la importancia del autentico Liderazgo en la sociedad, en la empresa, en la vida.
Mi particular “historia con Mandela” comenzó hace una década. Del 10 al 12 de septiembre de 2007 tuve el honor de asistir al sexto congreso mundial de Inteligencia Emocional en Johannesburgo, bajo el título ‘Inspirando un futuro emocionalmente inteligente’. Allí conocí a varios colaboradores de Madiba (André Vermeulen nos habló de primera mano de sus competencias emocionales y Mike Boon sobre el concepto de Ubuntu, Humanidad) y a Silvia Damiano, máximo exponente del NeuroLiderazgo con su modelo i4. Conté en este blog aquellas vivencias… “Mañana dejaré Sudáfrica, pero creo que Sudáfrica no saldrá jamás de mi corazón. Es la gran esperanza de la humanidad para un futuro mejor”, escribía un servidor por entonces.
 Apenas un mes después, la revista Fortune dedicaba su portada a ‘How to be a great leader’, con las siguientes recomendaciones desde las mejores prácticas:
- Invertir tiempo y dinero. En McDonald’s el CEO revisa personalmente el desarrollo de los primeros 200 directivos y en General Electric, de los top 600. Si queremos saber si se toma en serio, basta con ver la agenda del Consejero Delegado. El de Medtronic dedica más de la mitad de su tiempo a estos temas. En American Express, más del 25% de la retribución variable está ligada al desarrollo del talento.
- Identificar pronto a los líderes prometedores. En GE evalúan el Liderazgo desde el primer día de rabajo.
- Elegir asignaciones estratégicamente. El primer ejecutivo de Eli Lilly considera que dos tercios del desarrollo del Liderazgo proviene de la experiencia profesional y un tercio de mentoring y coaching.
- Desarrollar a los líderes en sus trabajos actuales. No cambiar de responsabilidad hasta cumplir un mínimo de 18-24 meses. Así lo hacen Eli Lilly o Nokia.
- Ser apasionado con el feedack y el apoyo. Sin un feedback honesto y continuado, ningún profesional sabe cómo lo está haciendo realmente.
- Desarrollar equipos, no solo individuos. General Electric lleva a los equipos enteros a Crotonville a mejorar juntos. “No hay excusa para no hacerlo”, dicen en GE. Nokia aplica la misma práctica de coaching de equipo.
- Potenciar el Liderazgo a través de la inspiración. Procter & Gamble sigue un programa llamado Liderazgo inspirador. Lo mismo ocurre en American Express, Medtronic o Lilly.
- Animar a los líderes a ser activos en sus comunidades. Hay muchas ventajas, como fomentar valores como la integridad o la responsabilidad social.
- Hacer del Desarrollo del Liderazgo parte de la Cultura Corporativa. Desarrollar líderes no es un “programa”, sino un modo de vida. Y la mejora no acaba nunca.
Entre los 11 mejores ejemplos mundiales, el BBVA de Juan Ignacio Apoita e Inditex.
El 5 de febrero de 2009 comenté en este blog sobre ‘El factor humano’ (Playing the enemy, en inglés), el magnífico libro de John Carlin, periodista hispano-británico que conoció a Mandela de primera mano. Destacaba del líder sudafricano el espíritu conciliador, que apela a lo mejor de la gente. El Ubuntu, el espíritu de comunidad.
Como todo el mundo sabe, con aquel texto de Carlin hizo una gran película, ‘Invictus’. El 10 de enero llamé en este blog a ese año 2010 ‘El año Mandela’. El 9 de febrero de 2010 celebramos un Cine Fórum APD con el título ‘Valores para un país, valores para la empresa’ (800 asistentes) con el embajador de Sudáfrica, el entonces capitán de La Roja y del Real Madrid Raúl González Blanco y el actual mentor del Human Age Institute Jorge Carretero. Por entonces le pregunté a Jorge en el debate si nuestra selección ganaría el Mundial de Sudáfrica de aquel verano y, como no podía ser de otra manera, se mostró muy prudente. Creo que él ya lo intuía. El 30 de abril hicimos con Jorge Carretero otro Cine Fórum (esta vez con ‘Buscando a Eric’) en el que intervino Míchel, por entonces entrenador del Getafe y actual coach del Málaga. Siete años de aquello. Con Carlin tratamos el Liderazgo y la integración para Inditex con Pablo Isla y su Top 50, para la entidad que hoy es ABAnca, con la Kutxa, etc. Todo un honor.
Carlin nos regaló otro libro sobre el líder sudafricano, ‘La sonrisa de Mandela’ (lo comenté aquí el 2 de diciembre de 2013). “Los ingredientes para que nadie, ni siquiera la reina de Inglaterra ni el presidente de Estados Unidos, pudiera resistirse a sus encantos, son, a juicio de Carlin, estos cuatro:
- Siempre se presentaba como un hombre de una integridad inquebrantable y nunca traicionaba esa impresión inicial.
- Mandela trataba a todo el mundo con respeto.
- Tenía carisma (más bien presencia), porque infundía respeto y admiración.
- Poseía una extraordinaria empatía.

“Un líder de verdad es alguien que nos ayuda a superar las limitaciones de nuestra pereza individual y nuestro egoísmo y debilidad y miedo y lograr que hagamos cosas mejores, y más difíciles que las que podemos hacer por nosotros mismos” (David Foster Wallace, citado por Carlin, op. cit.).
De Mandela y su autobiografía, ‘El largo camino a la libertad’ hablé en la conferencia ‘Liderar es servir’ para los rotarios de Alicante (24 de octubre de 2013). La versión cinematográfica, ‘Mandela: del mito al hombre’ la vi el 19 de enero de 2014. Recordaba un artículo de Santiago Vázquez (estos días en la Universidad Internacional de Andalucía en La Rábida): ‘Ser feliz depende de querer serlo’. “La Felicidad, como la Libertad, es una opción personal, aunque requiera de un largo camino”.
El destino me tenía reservado un último presente: conocer y poder hablar con la viuda de Mandela en los Premios Fundació Princesa de Girona 2015 (jueves 25 de junio). Le pregunté si su esposo es como nos lo habían contado. Puso una indescriptible mirada de amor, elevando los ojos, que no necesitó de palabras.
¿Qué nos ha enseñado Mandela? Sobre todo, el valor de la Generosidad. Vuelvo a John Carlin (que llamó a su hijo “Nelson”): cuando alguien es generos@, puede ser un/a gran profesional y una gran persona. Como diría mi bien amigo Joxe Mari, “el que se da no se vacía”.           
Mandela nos enseñó también de una manera única a amar la Paz. “La Paz no es simplemente la ausencia de conflicto; la Paz es la creación de un entorno en el que todos podemos prosperar, independientemente de raza, color, credo, religión, sexo, clase, casta o cualquier otra característica social que nos distinga”, Nelson Mandela.
Madiba seguirá vivo mientras le recordemos y sigamos, en lo que podamos, su contundente ejemplo.
El Día Internacional de Liderazgo merece una canción, ‘Mandela Day’ de Simple Minds: www.youtube.com/watch?v=elQ4zudTaHU Today, and always, Mandela is free.