Segundo día del Coaching de Equipo con el Comité de Dirección de una entidad financiera especialmente innovadora.
En el debate entre los miembros del CD, “¿para qué están las empresas?”. Evidentemente, sale la respuesta automática: “para ganar dinero”. Como si el propósito de un ser humano (al fin y al cabo, las empresas son comunidades humanas) fuera “respirar”. Condición necesaria, imprescindible, pero no suficiente.
Las empresas no están (sólo) para ganar dinero, sino para sobrevivir. En el cumplimiento de los fines que le son propios, las organizaciones desean ser longevas. En esto, no hay buenas noticias: la esperanza de vida de las compañías en 1982 se situaba en 43 años; en 2007, se había reducido a menos de la tercera parte: 14 años.
Las empresas, para sobrevivir, han de ser coherentes con sus valores compartidos (según nos enseñaron Collins y Porras en Empresas que perduran) y a la vez reinventarse, adaptándose al ritmo de cambio del entorno (ley de Reg Revans de la supervivencia). Para reinventarse, han de disfrutar de la transformación. Sin embargo, más del 85% de las iniciativas de transformación fracasan (según nos ha enseñado John Kotter, de la Universidad de Harvard) y no por falta de recursos o de financiación, sino por apatía (porque la inercia pesa más que la ilusión por cambiar).
Estamos en una crisis seria. Y me temo que porque la mayoría de nosotros (especialmente los que ocupamos posiciones de mayor responsabilidad) no estamos actuando a la altura de las circunstancias.
- Bien porque no sabemos que ahora lo importante es la Estrategia, el Talento, la Innovación, la Excelencia (superar las expectativas del cliente), la generación de confianza y de compromiso…
- O porque no somos lo suficientemente valientes como para actuar en lo que es importante.
- O porque no somos capaces de despejar la agenda, para introducir lo prioritario frente a lo inercial.
“A lo largo de la vida resultan esenciales una mayor autoestima, una mejor capacidad para gestionar las emociones perturbadoras, una mayor sensibilidad frente a las emociones de los demás y una mejor habilidad interpersonal; pero los cimientos de estas aptitudes se construyen en la infancia” (Daniel Goleman y Linda Lantieri, citados por Eduardo Punset en la revista XL Semanal del 1 de marzo de 2009). En realidad, no son aptitudes (conocimientos, habilidades) sino actitudes (competencias). Si en esta crisis no aprendemos lo relevantes que resultan tales actitudes (empezando por los directivos, puesto que la calidad directiva es el 60% de la productividad), vamos a pasarlas canutas. En cualquier caso, soy optimista sobre el aprendizaje del ser humano cuando lo requiere el momento.