Viernes en La Coruña. Vuelo
desde Madrid a las 6,50 de la mañana y regreso a las 20,30 (en Barajas, a las
22 horas). He estado con dos directivos muy brillantes de sendas empresas
gallegas, la referencia en su sector y en toda España, y en distintas reuniones
de lanzamiento de una publicación de IDEO que hará época, estamos seguros. Se
avecina un otoño muy ilusionante.
He estado comentando en lo
que va de septiembre una serie de libros muy interesantes de Patricia Ramírez,
Carlos Herreros, Daniel Goleman, Jürgen Claric… y hoy quiero comentar un par de
publicaciones de relevancia internacional.
En la revista de
septiembre/octubre de Foreign Affairs,
dos bloques esenciales: “Cómo China ve a Estados Unidos”, de Andrew J. Nathan
(Universidad de Columbia) y Andrew Scobell (Rand Corporation). La imagen de los
Estados Unidos en el gigante asiático es de hostilidad y agresividad. Los
chinos piensan que EE UU no cederá el poder mundial fácilmente (y me temo que
tienen razón). “La Crisis de Europa”, por Timothy Garton Ash (Oxford): una
Europa alemana sin una Alemania europea no funciona. C. Fred Bergston (Peterson
Institute de Economía Internacional) cree que el Euro sobrevivirá y Europa
construirá “la segunda mitad de la casa” (ojalá): “la eurozona necesita seguir
trabajando en un estímulo continental”. Y “el crecimiento insostenible de
Alemania”, por Adam Toorze (Yale): la receta es austeridad ahora y estagnación
después.
Europa debería ser coherente con su propio lema: "Et unum pluribus". Unidad en la Diversidad.
El número de Harvard Business Review dedica su
portada a “Las (sorprendentemente) simples reglas de la Estrategia”. Quién lo
diría. A. G. Lafley (ex Consejero Delegado de Procter & Gamble), Roger L.
Martin (decano de la Rotman School of Management, Universidad de Toronto), Jan
W. Rivkin (Harvard) y Nicolaj Siggelkow (Wharton) tratan de poner Ciencia al
componente artístico de la Estrategia (un servidor diría que la Estrategia,
como el Coaching, es Arte, Ciencia y Ética: la verdad, la bondad y la belleza
(Platón) para la utilidad (Aristóteles). Su modelo incluye siete pasos:
1. Moverse de los temas a la
elección (modelo de negocio).
2. Generar posibilidades
estratégicas.
3. Especificar las
condiciones para el éxito.
4. Identificar las barreras.
5. Diseñar pruebas para las
barreras.
6. Conducir las pruebas.
7. Hacer la elección.
Como saben todas las personas
que han estudiado Coaching Estratégico (por ejemplo, en nuestros Programas de
ESIC Zaragoza, Fundesem en Alicante, San Pablo CEU o ahora en Formastur), la
secuencia es prácticamente idéntica: Reflexionar para marcar las principales
metas, convertir metas en objetivos (SMART), concretarlos bien, imaginar
obstáculos y fuentes de ayuda, definir hitos específicos, comprobar que se van
cumpliendo, reconocer los logros a partir de esa elección inicial. Lafley,
Martin, Rivkin y Siggelkow consideran que hasta ahora la estrategia ha sido
“poco científica”, porque faltan hipótesis y pruebas de comprobación. Con
modelos como el del Coaching Estratégico, el componente científico del
desarrollo se combina con el arte y la ética.
Reglas
simples para un mundo complejo es
el artículo de Donald Sull (London Business School) y Kathleen M. Eisenhardt (Stanford).
Para situaciones de caos, que suelen producir “cuellos de botella”, debemos
formular y seguir reglas muy simples (como las reglas de compromiso que
formulamos en los procesos de Coaching de Equipo, por ejemplo). Leonardo da
Vinci diría que “la simplicidad es la suprema sofisticación”. Sí; es lo que
llamamos elegancia.
Y Martin Reeves, Claire Love
y Phillip Tillmans (Boston Consulting Group) defienden que Tu Estrategia necesita una Estrategia. Nos presentan cuatro
“estilos estratégicos”: clásico (para entornos predecibles y estables),
adaptativa (entornos impredecibles pero maleables), formalizadora (entornos
impredecibles que puedes cambiar) y visionaria (entornos predecibles
maleables). Los autores se permiten hace un gran cuadro con estos dos ejes y
todo tipo de sectores. Según sus investigaciones (más de 100 empresas en 10
sectores), el 9% de las estrategias son formalizadoras (“shaping”, en inglés),
el 16% adaptativas, el 35% clásicas y el 40% visionarias. Sin embargo, las
empresas rara vez aciertan; sobreestiman la predictabilidad y la maleabilidad
(es una ilusión de estabilidad y de poder). Las “trampas”, dicen ellos, más
habituales son el exceso de confianza, los hábitos no revisados y los desfases
culturales. “Sólo uno de cada cuatro directivos está preparado para adaptarse a
circunstancias imprevisibles”.
También en HBR, un banco
alemán (TeamBank) que genera beneficios tratando con justicia a sus clientes.
Su modelo de negocio parte de la Equidad. Lo que le falta al Emprendizaje:
“Muchos pivotes y poca pasión” (Daniel McGinn). Y los “catalizadores de la
innovación” (en IBM, Medtronic o Unilever), que utilizan los motivadores
internos de Daniel Pink: autonomía, oportunidades para desarrollar la maestría
y sentido del propósito. Scott D. Anthony las empresas más innovadores cimentan
su ventaja en una infraestructura global, sólida reputación de marca,
relaciones de socios, conocimiento científico, experiencia con reguladores y
excelencia en el proceso. Me parece que esta secuencia aplica a organizaciones
y a personas.
Dos revistas estupendas, con
artículos de los que podemos aprender mucho. Mi agradecimiento a sus autores, y
a Enrique, Inés, Iria, Jorge, Mar, Rocío y Santi, que me han hecho pasar un día
muy grato.