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de julio, festividad de Santiago Apóstol (el patrón de España solo se celebra
en algunas comunidades autónomas). Este día no caerá en domingo hasta 2021. Por
tanto, no tenemos Año Santo Compostelano hasta dentro de ocho años. Y todos consternados por la tragedia ferroviaria, con al menos 77 muertos...
Curiosa
esta última semana (completa) de julio. Un par de sesiones de coaching, una
propuesta de coaching estratégico para el VP de una multinacional, sesiones de
marketing, algunas interacciones sobre el próximo número de KONEKTO (la
publicación de referencia de la Clase Directiva), reuniones con amigos como
Antonio, David, Mercedes, Miguel Ángel o Montse y clase de Liderazgo en ESIC
(Pozuelo) el viernes por la tarde y el sábado por la mañana para partir el
domingo a las 12,45 hacia Ecuador (con Iberia, por supuesto), de donde volveré
en 17 días.
Harvard
Business Review, con un tema de portada: Estrategia
para tiempos turbulentos, y el subtítulo Cómo prosperar cuando toda la ventaja se aplana. Y tres propuestas
innovadoras.
La
primera, de Rita Gunther McGrath, profesora de la Escuela de Negocios de
Columbia y autora de El final de la
ventaja competitiva (HBR Press, junio 2013). “La idea dominante en la
estrategia: que el éxito consiste en establecer una posición competitiva única,
a mantener durante el tiempo, ya no es relevante en la mayoría de los
sectores”. El nuevo concepto es la “ventaja transitoria” (transient advantage),
el aprendizaje de nuevas iniciativas estratégicas una y otra vez, para crear un
portafolio de ventajas que se crean y abandonan a toda velocidad. Sí, el éxito
empresarial requiere de nuevas capacidades.
Toda
ventaja es transitoria; tiene un principio (el lanzamiento) y un fin (el
abandono). Es la forma de no caer en ninguna de las siete “trampas” del
pensamiento estratégico anterior: la del primero que mueve (first-mover), la
superioridad, la calidad, los recursos, el espacio en blanco, el imperio
(economías de escala) o la innovación esporádica. Son trampas porque todo
cambia aceleradamente.
Rita
Gunther McGrath nos enseña las nuevas reglas del juego, la ventaja transitoria:
1.
Piensa en terrenos (arenas), no en sectores. Una arena es la combinación de
segmento de clientes, una oferta y un lugar en el que la oferta se entrega.
2.
Abre temas amplios, y deja que la gente experimente.
3.
Adopta la métrica que apoya el crecimiento emprendedor.
4.
Céntrate en experiencias y soluciones a los problemas.
5.
Crea relaciones y redes fuertes.
6.
Evita las reestructuraciones brutales y prueba con el “desenganche”
(disengagement) sano.
7.
Sistematiza la innovación de lanzamiento.
8.
Experimenta, iteractúa, aprende.
Para
triunfar en la era de la ventaja transitoria, “la velocidad es clave. Los
procesos de toma de decisiones rápidos y razonablemente correctos deben
reemplazar a las deliberaciones lentas que buscan la precisión” y el liderazgo
ha de ser “orquestación”: “Un nuevo líder que inicie conversaciones y que
cuestione, en lugar de reforzar, el status quo”. Un/a líder fuerte que busca
contrastar opiniones y el desacuerdo sincero.
“Céntrate
menos en la ventaja competitiva y más en crecer para crear valor”, opina Todd
Zenger (Washington University). Nos propone crear una Teoría de la Firma, como han hecho Disney y Mittal. Una teoría, un
concepto, con tres “visiones” (sights): prospectiva (foresight), introspección
(insight) y panóptica (cross-sight). Cuando la estrategia carece de una buena
teoría (como la ATT a mediados de los 80), se pierden la energía y los
recursos. Es fascinante (esto no lo dice Todd, sino un servidor), porque es
como el talento sin marca estrella, cuando el talento es “marca blanca” (y por
tanto, no es talento porque no está puesto en valor). Todd Zenger cita la
famosa frase de Kurt Lewin: “No hay nada más práctico que una buena teoría”.
También en la estrategia. L@s buen@s líderes han de preguntar los porqués y
fijar el propósito de la organización.
Michael
D. Ryall, profesor de la Escuela de Negocios Rothman de la Universidad de
Toronto, nos invita a fijarnos en La
nueva dinámica de la competencia. El modelo de captura del valor (VCM),
basado en el trabajo matemático, tiene un poder predictivo. En lugar de las
“cinco fuerzas” de Michael Porter, tenemos una, que actúa en direcciones
múltiples.
Sí,
la Estrategia necesita una actualización, nos dice HBR. Gracias, Michael Porter,
por lo que nos has enseñado, pero eso pertenece al pasado. Ya sabes: la
Estrategia hoy tiene que ver con océanos azules, con el cuadro de mando
integral, con el tapiz (modelo de negocio), con la ventaja transitoria…
Bienvenid@
a la Estrategia (personal y organizativa) en el Talentismo.