hablemos de talento: Reinventando la Gestión del Desempeño: Tratando de forzar una distribución gausiana cuando el talento es paretiano

Recordé el artículo ‘Reinventing Performance Management’ (abril de 2015) de la Harvard Business Review, escrito por Marcus Buckingham (autor de ‘Primero, descubra sus fortalezas’ y Ashley Goodall (Director de Desarrollo del Liderazgo de Deloitte en Nueva York): https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management

Deloitte hizo un estudio interno según el cual para el 58% de sus directivos la gestión del desempeño tal como la realizaban ni contribuía al engagement (a la implicación, al compromiso) ni a los resultados de la organización. “Se necesita algo más sencillo, en tiempo real, individualizado, que se centre en fomentar el desempeño en el futuro más que en revisar el pasado”. En esta firma, en lugar de objetivos en cascada, entrevistas anuales y feedback 360º. Los criterios son velocidad, agilidad, personalización y aprendizaje continuo, para una empresa “dependiente del talento”. Para más de 65.000 profesionales, hay objetivos al inicio de año y se reconocen los logros, en diálogo con sus managers, en lo que son excelentes y en lo que no. La mayoría piensa hoy que es más equitativo que antes.

El coste de la anterior gestión del desempeño, para Deloitte, era de 2 millones de horas anuales. Una locura, cuando los resultados eran inconsistentes. La investigación de Michael Mount, Steven Scullen y Maynard Goff (Journal of Applied Psychology, 2000) señala que dos tercios (el 62%, más exactamente) del rating es consecuencia de la percepción subjetiva, en tanto que el desempeño “de verdad” es solo el 21% del total. En ‘Cómo evalúa la gente a otras personas’, de Manuel London, se pone de manifiesto que la personalidad de quien rellena la gestión del desempeño pesa el triple que el desempeño en sí. Son los “efectos idiosincráticos del evaluador”.

Por si esto fuera poco, en Deloitte se dieron cuenta de que los mejores equipos de sus profesionales estaban centrados en sus fortalezas, no en sus carencias (algo que ha trabajado profusamente Marcus Buckingham: el talento es poner en valor lo que uno o varios saben, quieren y pueden hacer, no lo que no hacen). Desde finales de los 90, Gallup (donde trabajaba Buckingham) analizó 50.000 equipos de 192 organizaciones que emplean a 1’4 M de profesionales. Elementos del clima laboral, como “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer” supone el 44% de la satisfacción del cliente, el 50% de la rotación voluntaria y el 38% de la productividad. En Deloitte se aprovecharon estos datos para analizar 60 equipos de alto rendimiento (1.287 profesionales en total), frente a un grupo de control (1.954 empleados): asuntos como la misión del equipo, la confianza y la utilización de las fortalezas son esenciales. Lo sabemos bien quienes practicamos el Coaching de Equipo.

La transformación está en lo que el equipo hace y puede hacer, en lugar de una percepción de lo que “piensa” sobre un colaborador. Lo llaman “performance snapshot” (instantánea del desempeño). Busca la claridad, el reconocimiento y que se infunda energía para el rendimiento. ¿No es eso precisamente lo que debe hacer un/a líder?

Un proceso transparente que puede iniciar cualquier miembro del equipo. En un artículo de 2012, también de HBR, Buckingham señalaba que en la era de los algoritmos (Facebook, Netflix, la nube) el Liderazgo no puede ser una generalización. “Sé lo que se espera de mí”, las expectativas, son esenciales para un equipo de alto rendimiento. https://hbr.org/2012/06/leadership-development-in-the-age-of-the-algorithm

En ‘Nuevo Management para dummies’ Ana Mª Castillo y un servidor dedicamos todo un capítulo (el 13) a la gestión del desempeño. Es una labor esencial de cualquier directivo, qué duda cabe. Debemos hacer eficiente y eficazmente, y no suele ser así. “Hoy día no se considera que controlar sea fiscalizar o buscar fallos porque sí, sino mantener un sistema orientado hacia sus objetivos. Por tanto, control implica seguimiento, verificación y regulación del desempeño de una empresa u organización. Así pues, la acepción que debemos darle a esta palabra es la que nos evoca la expresión “tener algo bajo control”, como un capitán que lleva el barco a buen puerto.”

Finalmente, la gestión del desempeño tradicional cuenta con un hándicap incompatible con los nuevos tiempos, con el Human Age, con el Talentismo. En el capítulo 5 de ‘Del Capitalismo al Talentismo’ comentaba que “vivimos en un mundo paretiano”. La distribución gaussiana no se ajusta a nuestra realidad.

“Es bien conocido el principio descubierto por el sociólogo Vilfredo Pareto, también llamada la regla 80-20: en la sociedad, hay “muchos de poco” y “pocos de mucho”. Un fenómeno de masas y élites.

Y sin embargo, el modelo mental del capitalismo ha estado basado en la “campana de Gauss”, la representación gráfica de la distribución normal de un grupo de datos. En matemáticas la función gaussiana (en honor al suizo Carl Fiedrich Gauss) es simétrica y se asocia a fenómenos naturales, caracteres morfológicos (estatura, peso), psicológicos (el cociente intelectual) o sociológicos (el consumo). Hay “lo normal” (la clase media) y lo excepcional por exceso (los ricos) y por defecto (los pobres).

¿Gauss o Pareto? En el capitalismo dominaba el paradigma de la campana, de la normalidad. En el talentismo, domina y dominará la excepcionalidad. Pierpaolo Andriani, experto en innovación de la Universidad de Durkham, y Bill McKelvey, profesor de estrategia y complejidad en UCLA, nos presentan varios casos (las ventas a través de internet, la industria cinematográfica, el problema de los ‘sin techo’, el comercio del café en Brasil y el desastre de Union Pacific) que se explican mejor desde el principio de Pareto (la ley del poder) que desde la distribución normal.

Pareto cumple. Chris Anderson (a quien nos hemos referido al hablar de la economía de la gratuidad) lo ha llamado “la economía de larga cola” (long tail). En las librerías tradicionales hay muchos libros similares, con la esperanza de que se compre “lo normal”, lo que está de moda. Y sin embargo, el 20% de los libros generan el 80% de las ventas, y hay muchos clientes que piden “libros raros” (de lo que se benefician Amazon y webs similares). “El reconocimiento de que un negocio como el nuestro sigue la distribución de Pareto es más profundo de lo que parece (…) Cuando analizamos nuestro negocio, nos damos cuenta que el modelo funciona particularmente bien para la mitad de la curva, pero no necesariamente para la ‘larga curva’. Nos preguntamos: ¿cómo podemos aprovechar esta oportunidad?” (Eric Schmidt, Consejero Delegado de Google). Varios de los ejemplos empresariales de mayor éxito en la última década proceden de esta mentalidad paretiana, como demuestran Osterwalder y Pigneur en Generación de modelos de negocio.

La existencia combinada de “éxitos” (blockbusters se llaman en el mundo del cine) y “micronichos” define el negocio de Hollywood. Si se piensa en términos de distribución normal, taquillazos como Solo en casa o sonoros fracasos como Waterworld no se pueden entender. Pareto lo explica mucho mejor.”