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sábado, 31 de enero de 2015

La naturaleza humana y el poder transformador del turismo


Anoche me alojé en el Nature Oviedo (c/ Comandante Vallespín, 3), un hotel inaugurado el pasado agosto y que nos ofrece como clientes un Modelo de Negocio muy interesante. Respeto por el medio ambiente, eficiencia, generosidad (aguas y zumos del minibar por cortesía del hotel), un trato servicial y muy agradable. Recomendable para vivir una experiencia diferente.
Es el poder de la naturaleza, y también de la naturaleza humana. Aristóteles de Estagira, uno de mis coaches favoritos a lo largo de la historia (el desarrollo del talento y el liderazgo de su pupilo Alejandro Magno así lo atestigua), en su paso de la potencia al acto, nos habló de una primera naturaleza y una “segunda naturaleza”. La primera nos viene dada (en buena medida, de nuestros primeros años de vida, en nuestro entorno familiar). La segunda naturaleza la elegimos tod@s y cada un@ de nosotr@s, generando nuevos hábitos. Disponemos de lenguaje, de emociones, de foco, de una postura ante l@s demás y ante la vida. Reflexión, Descubrimiento, Acción y Hábitos, que son los pilares del coaching.
Esta mañana, en la sesión que he tenido el honor de liderar para l@s jóvenes de la Escuela de Turismo de Asturias (os agradezco mucho vuestra ilusión y compromiso), hemos utilizado en cuatro segmentos el vídeo ‘El poder transformador de la música clásica’, del gran Benjamin Zander: www.youtube.com/watch?v=gOIVy8Zzhe0. Es uno de mis TED favoritos, porque nos despierta emociones, concreta el liderazgo y fija conceptos como “los ojos brillantes”. Una maravilla. Y les he pedido que trabajaran en pequeños grupos ‘El poder transformador del turismo’, que es el 12% de nuestra economía.
Zander nos habla de grandes oportunidades (los vendedores de zapatos en África; para uno, un desastre, porque no llevan; para el otro, una inmensa oportunidad, porque no los llevan todavía), del poder de las emociones, del liderazgo (una visión compartida), de generar en l@s demás “ojos brillantes”. Una experiencia válida para la música clásica, para el turismo, para cualquier actividad empresarial y cultural.
También hemos visto el vídeo del palestino Aziz Abu Sarah ‘Para tener más tolerancia, necesitamos más… turismo’: www.youtube.com/watch?v=TVtgb153S6I Ante la muerte de su hermano con 18 años, en lugar de la venganza, Aziz prefirió promover el turismo de experiencias, para unir a los pueblos.
Almuerzo en la Sidrería Esteban, con Covadonga Vigil Álvarez, decana de la Escuela de Turismo de Asturias (Universidad de Oviedo) y su esposo. Muchas gracias a ambos por tanta hospitalidad (es lo mejor de este paraíso natural que es Asturias). Y salida en el vuelo de las 17,40h hacia Madrid, sin incidentes a pesar del temporal de lluvia, granizo y nieve.
De la prensa, me quedo con algunos de los aforismos de Jorge Wagensberg:
- Las dos prestaciones humanas más progresivas son la movilidad (que independiza del espacio) y la intengibilidad (que independiza del tiempo).
- Los límites de la economía están en la física: no se puede crecer indefinidamente en la primera sin violar las leyes de la segunda.
- Se puede progresar de dos maneras: por competencia o por colaboración, exactamente las mismas maneras por las que se puede regresar.
- El progreso ocurre en un estrecho margen entre el aburrimiento (por falta de incertidumbre) y el pánico (por exceso de incertidumbre).
- La incertidumbre es el motor del progreso material y la compasión el motor del progreso moral.
Incertidumbre (VUCA) y progreso, en el turismo y en el resto de sectores.


viernes, 30 de enero de 2015

Las cuatro preguntas de Davos, los dos brazos de Alá, los cimientos del Talento


Viernes entre Barcelona y Asturias. Esta tarde he tenido el honor de hablar a l@s alumn@s de la Escuela de Turismo del Principado, en plena semana de FITUR. El turismo supone el 12% de la actividad económica en nuestro país y su crecimiento es una de las mejores noticias para salir de la crisis. Sin embargo, debemos mejorar considerablemente en calidad de servicio e innovación, para lo que una adecuada gestión del talento y especialmente el desarrollo del liderazgo a todos los niveles se demuestran esenciales. Con mala calidad directiva podemos acabar con “la gallina de los huevos de oro” y no saldremos de la espiral de turismo low cost de sol y playa. Mi gratitud a quienes apuestan por un modelo de calidad turística basado en el liderazgo.
El Twitter de Bank of America nos ha ofrecido las opiniones de los 2.500 participantes en el Foro Económico Mundial de hace unos días en Davos. Son estas cuatro grandes cuestiones:
-       ¿Tienen las mujeres el mismo acceso al capital que los hombres? El 86% respondió negativamente. La desigualdad de género es una triste realidad.
-       ¿El OSL (Open Source Learning, Aprendizaje de Fuente Abierta) revolucionará la Educación? Para el 86%, sí. No hay más límites al desarrollo del talento que los de las propias creencias.
-       ¿Tiene la sanidad impacto económico en el crecimiento de una nación? El 88% respondió afirmativamente. Las dificultades del “Obamacare” y los recortes en sanidad en Europa desgraciadamente no son buenas noticias.
-       ¿Deberían los gobiernos intervenir en los dispositivos web? El 72% dice que no. La seguridad no puede dominar a expensas de la libertad.
Debates esenciales sobre la desigualdad (de género), las tecnologías y el aprendizaje, la sanidad y el Estado del Bienestar, la libertad vs la seguridad.
He estado leyendo ‘Suníes y chiíes. Los dos brazos de Alá’, de mi buen amigo Javier Martín, con el que disfruté en Israel y Jordania el pasado mes de marzo. Javier es delegado de la Agencia EFE en Israel y Palestina y uno de los periodistas españoles de más prestigio en Oriente Medio. Nunca olvidaré sus explicaciones en Masada, en lo más alto, evocando la Libertad. Corresponsal de guerra en Irak (2003-2005), Líbano (2006), Libia (2011), Siria (2012) y Gaza (2014). Refundó EFE en El Cairo en 2006 y la abrió en Irán (2009-2012). Licenciado en Filología árabe y Hebrea, especialista en chiísmo y autor de varios libros: ‘Hizbulah. El brazo armado de Dios’, ‘Los Hermanos Musulmanes’, ‘La Casa de Saud’, es doblemente finalista del Premio Cirilo Rodríguez al mejor corresponsal en el extranjero.
Se trata de un texto fascinante, escrito por un maestro de la pluma, que conjuga una vocación infinita por el periodismo con un amor a la verdad. La religión fundada por el profeta Mahoma en el siglo VII es hoy seguida por más de 1.500 millones de fieles. La complejidad del Islamismo político suele tratar de simplificarse a un mero enfrentamiento confesional entre suníes y chiíes. Publicado en septiembre de 2008, Javier Martín lo ha actualizado para la segunda edición en diciembre de 2014. Si quieres enterarte de lo que realmente está pasando, ahora que Occidente le ha declarado “la guerra” al yihadismo, éste es el texto que te conviene leer.
Dos brazos de Alá, según los seguidores del Profeta: los suníes y los herederos de Alí. Y un maravilloso Quijote, Javier Martín, que se juega materialmente la vida para contárnoslo día a día y que podamos entenderlo.
Javier tiene (le he observado sobre el terreno) dos cualidades en las que destaca el Comité de Dirección con el que estuve ayer y me parecen muy notables: Empatía y Autocontrol.
La Empatía, la capacidad de sintonizar con las emociones de los demás, es una cualidad que solemos desarrollar en los primeros años de vida, en entornos gratificantes, y que resulta de enorme utilidad. Los psicópatas, aquellas personas sin empatía, pueden parecer más exitosos cuando no le duelen prendas en tomar decisiones difíciles. Sin embargo, con empatía (pilar de todo el altruismo) se llega más lejos y, sobre todo, somos más felices.
El autocontrol, la serenidad, es esencial para que nos controlen las emociones negativas (el miedo, la ira, el asco, la vergüenza, la tristeza, los celos, el bochorno, el desprecio). La serenidad es signo de mesura, de buena educación, de no perder la cabeza ante lo que Kipling llamaba “dos impostores”: la derrota (disforia, desánimo) y la victoria (euforia).
Con empatía y autocontrol, como tiene Javier, como demuestran los directivos mencionados, prácticamente todo es posible. Gracias a ell@s por esos preciados cimientos del talento.  

jueves, 29 de enero de 2015

Deconstruyendo el Liderazgo para potenciarlo


Jornada en Barcelona, con reuniones internas de Dirección.
Anoche estuve viendo ‘El jefe infiltrado’, el programa de La Sexta (basado en un formato estadounidense) en el que un directivo se hace pasar por empleado para conocer cómo se están haciendo realmente las cosas en su empresa. Ayer, los casos de Tartalia y la empresa municipal de limpieza de Málaga.
Creo que este programa televisivo es especialmente interesante porque pone de manifiesto, con situaciones prácticas, los cinco mayores errores de la Gestión del Talento (Tomás Chamorro-Premuzic, Harvard Business Review, 2014):
- La percepción de la Cultura (“el modo en que se hacen las cosas aquí”) suele ser bien diferente en la Alta Dirección y en los profesionales de producción y en primera línea de contacto con el cliente. En el caso de Tartalia, por ejemplo, su DF se dio cuenta de que “se les había pasado la mano” con la austeridad en la crisis y debían renovar algunas máquinas inmediatamente.
- La confusión entre el compromiso (la energía que le pones al proyecto) y ser “happy”. En el ejemplo anteriormente mencionado, había empleados muy comprometidos (que necesitan del salario para sacar adelante a sus familias) pero carentes del tacto necesario para decir las cosas a sus colaboradores sin humillarles, sin faltarles al respeto y a la dignidad. Fueron premiados por su compromiso, pero no creo que mejoren en su asertividad.
- Ignorar el efecto dañino de la política en la empresa. Falta meritocracia en la mayor parte de las organizaciones; cuando el amiguismo entra por la puerta, la profesionalidad sale por la ventana.
- Confundir la “pseudo-intuición” (los años de supuesta experiencia) con una capacidad probada para reconocer el talento, que es un talento esencial en la empresa. En estos programas no se habla de perfil, se cae en “efecto halo” (el trabajador es buenísimo o malísimo), no hay un DAFO personal y las sesiones de feedback son en general muy amateurs.
- Dejo para el final el Liderazgo. ¡Qué oportunidad para que el “jefe infiltrado” demuestre que tiene autoridad moral, credibilidad, que es influyente independientemente del cargo! Salvo muy raras excepciones, el jefe/la jefa se comporta como un/a pardill@ mientras actúa como colaborador/a y, en la escena final, cuando está en su despacho, lleva la voz cantando precisamente porque es el jefe/la jefa. Poder, autoridad formal, palo o zanahoria. Como bien sabes, eso es puro Taylorismo (un@s mandan, otr@s obedecen, cada un@ a su nivel), diametralmente opuesto a las empresas humanistas. ¿Dónde está la innovación, la mejora de la calidad de servicio, ser un equipo de verdad? No es de extrañar que seamos el país nº 51 en Calidad Directiva según el Foro Económico Mundial, y que hayamos retrocedido 24 puestos desde 2007.  
Liderazgo. En el AVE hacia la ciudad condal de esta mañana, he estado repasando la “guía de recursos del LEA”. El LEA (en inglés, Leadership Effectiveness Analysis) es para un servidor la herramienta más potente de diagnóstico de la función de Liderazgo para cada una de nosotr@s. Creada por MRG (una consultora con sede en Portland, Maine, EE UU), “deconstruye” el Liderazgo en 22 características de Liderazgo, llamadas factores; permite ajustar el modelo general al Modelo de Liderazgo propio de la organización (por ejemplo, priorizar de los 22 factores los 12 esenciales para la cultura y valores de la organización, así como los rangos de excelencia en cada uno de los factores); ayuda de forma decisiva a identificar los aspectos del Liderazgo que necesitan de un mayor impulso de desarrollo (a título individual y colectivo) e impulsa un lenguaje común de management para que la empresa se transforme al ritmo adecuado (en general es frustrante comprobar cómo los esfuerzos de transformación cultural de muchos altos directivos se diluyen por falta de visión compartida y un lenguaje común de gestión).
Ya sabes que el Liderazgo (término cuya raíz indoeuropea nos remite a quien puede ver más allá que l@s demás y que en inglés –leader- significa básicamente) se concreta como concepto en tres claves: marcar la pauta, hacer equipo e infundir energía. Los expertos de MRG han abierto el abanico de estas tres claves del Liderazgo a seis bloques: Crear una Visión y llevar la Visión a la práctica; Conseguir la Adhesión y Actuar en Equipo; Seguimiento y Alcanzar los Resultados. Por tanto, orientación a la tarea (al logro) y a las personas (al equipo).
Los 22 factores de Liderazgo son los siguientes:
A.   Crear una Visión:
-       Conservadurismo: “Estudiar los problemas a la luz de las prácticas del pasado para garantizar la previsbilidad, reforzar el status quo y minimizar el riesgo”.
-       Innovación: “Sentirse cómodo en entornos que cambian rápidamente; estar dispuesto a asumir riesgos y a considerar nuevos enfoques sin experimentar”.
-       Especialización: “Adquirir y mantener conocimientos detallados de su campo o área de interés; utilizar sus conocimientos prácticos y especializados para estudiar los problemas en profundidad y extraer conclusiones”.
-       Autonomía individual: “Poner énfasis en la importancia de tomar decisiones independientemente; verse a sí mismo como el elemento primordial para tomar decisiones”.
-       Orientación estratégica: “Adaptar un enfoque amplio y a largo plazo para la resolución de problemas y la toma de decisiones, mediante el análisis objetivo, la previsión y la planificación”.

B.    Conseguir la Adhesión:
- Persuasión: “Generar Compromiso convenciendo a otros del propio punto de vista”.
- Extraversión: “Actuar de manera abierta, amistosa e informal; mostrar facilidad para establecer rápidamente relaciones interpersonales espontáneas y naturales”.
- Entusiasmo: “Actuar con mucha energía, intensidad y expresión emocional; tener capacidad para entusiasmar a los demás y hacer que participen”.
- Autocontrol: “Mantener ante otros un comportamiento mesurado, contenido y tranquilo, esforzándose por mantener la manifestación de emociones”.

C.    Llevar la Visión a la práctica:
-       Estructuración: “Adoptar planteamientos sistemáticos y estructurados; preferir elegir trabajar de manera precisa y metódica; desarrollar y utilizar directrices y procedimientos ya establecidos”.
-       Orientación a la acción: “Insistir en la obtención de resultados inmediatos centrándose en estrategias prácticas a corto plazo del tipo “manos a la obra”.
-       Comunicación: “Comunicar con claridad lo que se quiere y lo que se espera de los demás; expresar los pensamientos e ideas; mantener un flujo claro y constante con los otros de información precisa en cada momento”.
-       Delegación: “Aprovechar el talento de los demás para que contribuyan a la consecución de resultados, asignándoles tareas importantes y la autonomía suficiente para aplicar su propio criterio”.

D.   Seguimiento:
-       Control: “Adoptar un planteamiento de comprobación en detalle de los asuntos, fijar plazos para ciertas actividades e insistir en el seguimiento cercano del progreso de los proyectos para garantizar que se realizan en los plazos previstos”.
-       Feedback: “Hacer saber a los demás claramente lo que piensa de ellos, cuál ha sido su rendimiento y si han cumplido (en qué grado) sus objetivos y expectativas”.

E.    Conseguir Resultados:
-       Enfoque directivo: “Influir en los demás adoptando posiciones de autoridad, asumiendo responsabilidades, orientando y dirigiendo el esfuerzo de otros”.
-       Dominio: “Presionar con fuerza para obtener resultados mediante un enfoque contundente, firme y competitivo”.
-       Producción: “Adoptar una firme orientación a resultados; esperar mucho de sí mismo y de los demás; presionarse a sí mismo y a los demás para alcanzar altos niveles de rendimiento”.

F.    Actuación en Equipo:
-       Cooperación: “Adaptarse a las necesidades e intereses de otros, estando dispuesto a aplazar la consecución de los propios objetivos para ayudar a los otros a conseguir los suyos”. 
-       Consultivo: “Valorar las ideas y opiniones de otros, recoger sus aportaciones como parte del proceso de toma de decisiones”.
-       Autoridad: “Mostrar lealtad a la organización; respetar las ideas y opiniones de las personas con autoridad y utilizarlas como recursos de información, dirección y decisión”.
-       Empatía: “Mostrar un interés activo por las personas y sus necesidades, estableciendo relaciones próximas y solidarias con otros”.
El desarrollo del Liderazgo debe iniciarse con una fase de diagnóstico, para lo cual se cumplimenta el cuestionario del LEA en 360º (un@ mism@, su jefe directo, sus pares y sus colaboradores). Con la información resultante se elabora un documento con los resultados, en términos de las fortalezas y oportunidades de mejora desde la perspectiva de cada uno de los cuatro grupos de observdores. El feedback requiere de cinco premisas: considerarlo positivamente, asumir las diferencias de percepción, no dejarse abrumar por el volumen de información; no considerar que “tiene que cambiar su forma de ser” (son meras oportunidades de mejora para aprovechar); consultar con expertos que te aclaren dudas.
Para determinar qué debemos desarrollar como líderes, debemos pasar la información obtenida por cuatro filtros:
- El filtro de la Organización (Modelo de Liderazgo; cultura y valores)
- El filtro de la Función (Departamento, nivel de responsabilidad)
- El filtro de la Situación (el Momento específico)
- El filtro individual (mis propios valores, creencia y personalidad)
Lo deseable, una vez obtenido el diagnóstico (de hecho, el contraste entre la percepción propia y la de los demás), es empezar un proceso de Coaching con un plan de acción claro y detallado, escalonado en metas, objetivos (MARTE) e hitos semana a semana, mes o mes. Es un proceso de acompañamiento, de entrenamiento sistemático para mejorar. Ya sabes que si pretendes hacerlo por ti mismo, lo conseguirás en un 10% de los casos; si lo haces con la ayuda profesional de un/a coach, lo lograrás en más del 85%. Por eso el ROI del Coaching ejecutivo es entre 11 y 16 veces el dinero y el tiempo invertidos. ¿Quién puede resistirse a una rentabilidad de un 1.500% de la inversión?
Mi gratitud y reconocimiento a quienes son lo suficientemente talentos@s para hacerlo. Parafraseando a la gran Anita Roddick, fundadora de The Body Shop, “si crees que el coaching es caro, prueba con la alternativa”. Porque jugamos como entrenamos.