Jornada en la preciosa ciudad de Lleida, el
último lugar de los templarios. Desde mi habitación del hotel Senator, la
figura de La Seu Vella (www.turoseuvella.cat): la catedral antigua, el castillo
del Rey (Suda), la fortificación militar y los restos arqueológicos. Por la
mañana he tenido la ocasión de subir hasta el Turó (la colina) y bajar hasta la
calle mayor, la plaza de la Paería (el ayuntamiento) y la nueva catedral, hasta
el río Segre.
Lleida es una provincia bellísima que debería
ponerse más en valor, desde los cuatro pilares intangibles, el capital humano,
su marca (promesa de valor), sus clientes (visitantes y ciudadanos) y las
expectativas de futuro (storytelling positivo). Un reto ilusionante.
Hoy he tenido el honor de participar en el
primer Fornax, un día mágico de ideas y emociones, un foro de empresas y
deporte que dirige el gran Vicente Javaloyes. “Podemos fabricar nosotros las
emociones en lugar de simplemente aceptar que simplemente éstas nos ocurran”
(Xesco Espar, ‘Jugar con el corazón’). Un
encuentro en el que han participado el propio Vicente (“Cae siete veces,
levántate ocho”), la DJ Vicky Ramírez (“Together we stand, divided we fall”),
el mago Óscar de la Torre (¿Y ahora qué?) y Alonso Pulido (“Al final todo
saldrá bien. Si aún no sale es porque todavía no es el final”). “Si no puedes
volar, entonces corre. Si no puedes correr, entonces camina. Pero sea lo que hagas,
sigue moviéndote hacia delante” (Martin Luther King).
En mi caso, he tratado de explicar en una
hora que los directivos que tienen futuro (y, de hecho, presente) son aquell@s
que practican el coaching con sus colaboradores. No necesariamente que sean
coaches, que estén certificad@s, sino que practiquen habitualmente las
habilidades de coaching con su equipo. En línea con Simon Sinek (‘Start with
why’), me he centrado en el “por qué” (el propósito), en el “cómo” (el proceso)
y en el “qué” (el resultado).
¿Por qué las personas que dirigen equipos
deben dedicarse prioritariamente al talento? Porque estamos entrando en una
nueva era, el Talentismo, en la que el talento es más escaso que el capital.
Una era definida por la revolución tecnológica, la sofisticación de los
clientes, la elección individual y el desajuste de talento (una “tormenta
perfecta” de alto desempleo, demandas no cubiertas y medio millón de españoles
tratando de trabajar fuera del país). De un lado, el valor de las compañías es
en un 98% intangibles (he puesto de ejemplo ‘Ara Lleida’): capital humano,
marca, clientes y expectativas de futuro. De otro, la esperanza de vida de las
compañías decrece a niveles alarmantes (está en la actualidad en 12 años).
Parece que esto no es nuevo. Ed Michaels,
Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod enunciaron la “guerra por el talento” en
1997, hace dos décadas. La novedad está en ir más allá de la selección. Conecta
con la fidelización y sobre todo con el desarrollo del talento y su compromiso
(engagement) con el proyecto.
El talento, como bien sabes, es un término de
la psicología popular (J. A. Marina). Es inteligencia triunfante, en acción,
poner en valor lo que sabes, quieres y puedes. Es capacidad (aptitud y actitud)
por compromiso en el contexto adecuado. El talento no nace ni se hace; se
cultiva. Depende de 4 D: Disfrute, Diversidad, Dedicación y Dominio.
El directivo ha pasado de capataz
(exclusivamente ordeno y mando) a líder-coach, acentuando la visión (Warren
Bennis), la situación (Blanchard y Hershey), la transformación (James McGregor
Burns) y las emociones (Goleman, Boyatzis, McKee). Tenemos que aprender como
directiv@s de los mejores entrenadores deportivos.
También me he referido al NeuroLiderazgo de
David Rock (SCARF: Status, Certidumbre, Autonomía, Relaciones, Equidad) y de
Silvia Damiano (i4: Inspirador, Integrador, Imaginativo e Intuitivo). La
vulnerabilidad (reconocer las propias fortalezas y oportunidades de mejora) es
la clave de la innovación, la creatividad y el cambio.
Respecto al coaching, hemos vivido un
movimiento pendular desde el desconocimiento a la sobreexplotación (televisiva,
especialmente). Lo importante es la areté, el potencial que alababa Aristóteles
(“ama, no lo que eres, sino lo que te puedes llegar a convertir”). El talento
que no se aprecia se deprecia. Fluidez, más allá de la ansiedad y el
aburrimiento.
El/la líder-coach debe activar tres áreas del
cerebro de sus colaboradores: el sistema límbico (emociones), el neocórtex
(razonamiento) y los ganglios basales (hábitos). De la inteligencia generadora
a la inteligencia ejecutiva, a través de la consciencia.
La secuencia del coaching parte de la
Inconsciencia de la Incompetencia a la Consciencia, de la Consciencia de la
Incompetencia a la de la Competencia y de la Competencia consciente a la
inconsciente. Reflexión, Descubrimiento, Plan de Acción y Hábito. Para ello,
el/la líder debe asumir los roles sucesivos de Sócrates, Merlín y Pepito
Grillo.
¿Qué debe hacer un/a líder-coach?
Para favorecer la reflexión hacia el descubrimiento,
formular preguntas abiertas, promover la serenidad, la integridad y el
pensamiento conceptual, buscar el hallazgo (Eureka). Para pasar del
descubrimiento a un plan de acción, la iniciativa, perseverancia, elaboración
de objetivos (MARTE), movilizar el logro (hitos) y el pensamiento analítico.
Finalmente, para conseguir nuevos hábitos, asertividad y refuerzo
(reconocimiento, no halago), comprobación de resultados (sano orgullo) desde la
influencia honesta (credibilidad).
También me he referido a mi coach de equipos
favorito, Phil Jackson (ex entrenador de los Bulls y los Lakers): “Los buenos
equipos acaban siendo grandes equipos cuando sus integrantes confían los unos
en los otros lo suficiente para renunciar al yo por el nosotros”. Finalmente, pasar
de jefes a GeFes (Generadores de Felicidad). La Felicidad es una experiencia
global de placer y significado (Paul Dolan). Es voluntaria en un 40% (Sonja
Lyubomirsky), a través 12 actividades deliberadas.
Mi gratitud a Vicente, Sara, el equipo del Hotel
Senator, Alonso, Óscar, Vicky, Marta y a los asistentes de este evento
ilerdense.