Esta
noche volamos a Madrid vía Bruselas, después de una semana impresionante, en la
que hemos disfrutado de la Nueva York del “presidente electo” Donald Trump y el
alcalde DiBlasio (a quien Trump considera el peor alcalde del país; así de
encontradas están las posiciones en Estados Unidos en 2017). En la sociedad del espectáculo, nada como NY.
Ayer
hicimos el tour ‘Contrastes de Nueva York’. Visitamos el Bronx, Queens (la zona
hispana, la árabe), Brooklyn (la zona judía) y cruzamos a pie Zoe y yo el
puente de Brooklyn con lluvia, frío y viento. ¡Qué experiencia más divertida!
Volvimos a NYU (para comprar más libros), almorzamos en ‘Five Guys’ (un local
de hamburguesas que se ha puesto de moda en Madrid) y, después de parar
brevemente en el Hotel, al museo de Historia Natural (el de los dinosaurios y
la carrera espacial, que aparece en ‘Noche en el Museo’ de Ben Stiller).
Bajamos Broadway para ver el Lincoln Center y después por la calle 57, el
Carnegie Hall (recordamos la historia de Florence, “la peor cantante del
mundo”), la sede neoyorkina del IESE (justo enfrente) y de nuevo a la Quinta
Avenida: Rockefeller Center, Saks… y a Lexington Avenue. Nuestro agradecimiento a
Jairo, guía y conductor de Medellín que tan amablemente hoy nos ha enseñado el
resto de barrios de NYC.
He
estado leyendo un estupendo libro (ya con copyright de 2017), ‘Trust Factor.
The Science of Creating High-Performance Companies’ (El Factor Confianza. La
Ciencia de Crear Compañías de Alto Rendimiento), de Paul J. Zak, director del
Centro para Estudios de Neuroeconomía de Claremont (la que fue universidad de
Peter Drucker). Su TED sobre la relación entre la oxitocina y la confianza ha
merecido más de un millón de visitas.
El
Dr. Zak parte de que “los líderes empresariales han sido alérgicos a medir la
cultura por distintas razones” y han abrazado todo tipo de teorías psicológicas
y sociológicas. Como economista y neurocientífico (y director de un equipo de
investigadores que dedica millones de dólares al tema), ha demostrado que una
“cultura de confianza” es uno de los mayores predictores del éxito de una
empresa y de un país (así lo mostró en su libro ‘La molécula moral’, 2012).
También lo han dicho Google (Laszlo Bock) o Accenture (2015). Sin embargo, sólo
un 20% de las empresas poseen culturas sólidas (Bournee Lam, Atlantic, 4 Nov
2014). Las investigaciones son abrumadoras: la de la SHRM (Sociedad para la
Gestión de RRHH) en 2015 revelaba que la confianza entre los empleados y la
alta dirección es el segundo factor principal de satisfacción en el trabajo, el
proyecto Google señalaba que la confianza era el principal motor de rendimiento
de los equipos y el 50% de los CEOs (según el estudio de PwC) apunta que la
baja confianza es un obstáculo para el crecimiento (2015). ¿Cómo aumentarla? No
están muy seguros.
La
confianza impacta en el rendimiento y en la motivación intrínseca de los
profesionales, qué duda cabe. “En la empresa, la confianza lo es todo” (Bill
George, exCEO de Medtronic y profesor de HBS). La clave neurológica es “si me
tratas bien, segrego oxitocina, que significa que eres una persona con la que
quiero estar, y te trataré bien a ti”. Por eso, Paul Zak la llama “la hormona
moral”: gracias a la oxitocina cooperamos.
Ocurre
en todas las relaciones humanas. Sin embargo, la mayoría de los directivos
eligen “el enfoque del miedo” (Teoría X). Las compañías disfuncionales sufren
fugas alarmantes de talento y el coste de reemplazar a los empleados es de
hasta el 200% de su salario anual. La oxitocina provoca confianza que, junto con
el propósito (el para qué) generan engagement y calidad de servicio, disfrute y
rendimiento.
El
autor nos presenta un modelo de ocho variables que se llama precisamente
OXYTOCIN. Cada una de las 8 explica entre el 51 y el 84% de la Confianza en una
Organización:
-
Ovation (Reconocimiento), que explica el 67% de la Confianza. Para mejorar el
reconocimiento, debe ser inesperado, tangible, personal; cercano en el tiempo,
consistente; público; para descubrir mejores prácticas y centrado en lo que
haces, no en lo que eres (Carol Dweck). Las críticas, por supuesto en privado.
Muy importante reconocer entre iguales (peers), en familia y amigos… Las
culturas que celebran los logros y los reconocen se desempeñan mejor.
-
eXpectation (eXpectativas): 83%. Los retos elevan la testosterona y la
oxitocina (confianza), generando eustrés (estrés bueno). Es la Fluidez de
Csikzentmihlayi. Ahora bien, los desafíos han de ser concretos, verificables,
adecuados (recordemos la ley de Parkinson: “El trabajo se expande hasta los límites
del tiempo asignado para completarlo”), en equipo, de acción y con coaching
(Teresa Amabile, Harvard). Es el “efecto Pigmalión”. El exceso de trabajo
reduce el rendimiento. El libro nos presenta ejemplos clásicos de “turnaround”
(dar la vuelta a la situación) como NUMMI (Toyota en EEUU). Las expectativas no
tienen que ver con lo monetario. De hecho, “pensar sobre el dinero reduce la
cooperación” (Kathleen Vohs, Universidad de Minnesota). La gamificación
funciona sólo si es voluntaria.
-
Yield (Autonomía): 51%. Los microgestores no tienen tiempo (material) para
dedicarse a la estrategia y el medio y largo plazo. La delegación es el
antídoto del taylorismo, ese vestigio tan poco productivo. Las organizaciones
deben aprender de los errores, favorecer la libertad de elección (la URSS
fracasó por su sistema de gobernanza y diseño económico), trabajar de verdad en
equipo, probar nuevas ideas, fomentar la innovación, dar empowerment. La
autonomía es clave para mejorar la calidad de servicio y reaccionar cuando es
necesario. Ejemplo: Best-Buy lanzó ROWE (Results-Only Work Environment) y
funcionó porque la línea intermedia lo “compró”. Hay que dejar espacio para
florecer.
-
Transfer (Auto-gestión, para que cada un@ elabore su propio trabajo): 82%. “Transfer
es Yield en los esteroides”. Según un reciente estudio de Gallup, el 81% de los
empleados preferiría organizarse a sí mismos que la intromisión de sus jefes si
hubiera la cultura para ello (un 29%, incluso sin esa cultura). Cuando
controlas tu vida, se reduce el cortisol (la falta de autonomía genera
depresión). Ricardo Semler (Semco) lo llama “tratar a los empleados como
adultos”. Con reglas, sí, pero sin burocracia. Un aumento del 5% en empowerment
genera mejoras en el rendimiento del 28%. Una cultura de flexibilidad es un
buen síntoma de ese “transfer”.
-
Openness (Apertura, compartir información con los colegas de trabajo): 65%.
Sólo el 40% de los empleados siente que están bien informados de los objetivos,
metas y tácticas de la organización. Escucha inclusiva, salarios, puertas
abiertas, pirámide invertida, incluso en el sector público.
-
Caring (Cuidados): 84%. Información emocional, equipos, atributos (los ejemplos
de Google o Disney), culturas que ayudan, evitar el individualismo (la
testosterona inhibe la segregación de oxitocina), servir a los demás. “No hay
empleados, hay personas” (Peter Drucker, HBR, 2002). Y añadió: “La competencia
número uno para el éxito en la vida y en la empresa es la empatía”.
-
Invest (Invertir en el crecimiento personal y profesional): 82%. Para un tercio
de los DRH, la fidelización del talento es su principal preocupación (2015). Ya
sabes, el Talento que no se aprecia se deprecia. “Ligar la adquisición de
skills al salario inhibe el aprendizaje” (Laszlo Book, Google). Desarrollo
integral, con WPR (Whole Person Review), con descansos, con un portafolio de
iniciativas.
-
Natural (Cuando l@s líderes son honest@s y vulnerables): 82%. Zak pone el
ejemplo de Herman Miller. L@s líderes modelan la cultura y deben ser
auténtic@s. Deben estar al frente, ser cálid@s y honest@s. Citando a Max de
Pree, CEO de Herman Miller: “La primera responsabilidad del líder es definir la
realidad; la última, dar las gracias. Entre tanto, debe dedicarse a servir a
los demás”.
El
Disfrute es Confianza por Propósito (correlación de 0’77). Las organizaciones
existen para mejorar la vida de los clientes, los colegas y las comunidades.
68% de los empleados y 66% de los directivos reconocen que sus empresas hacen
poco crear una cultura de propósito (Deloitte/Harris). Debe hacerse desde
“narrativas de propósito”, viviendo el propósito, con rituales, “storydoing”
(Disney, Starbucks, American Express, Apple), con un propósito inclusivo
(Monsanto, KPMG), ayudando a otros (Google), disfrutando (Zappos). “El único modo
de hacer un gran trabajo es amar lo que haces” (Steve Jobs).
Rendimiento:
l@s profesionales en el primer cuartil (25%) de confianza son un 50% más
productiv@s, están un 76% más implicad@s (engagement) y poseen un 106% más
energía en el trabajo que las del cuartil inferior.
Cuando
el Dr. Zak y su equipo han medido la confianza en distintas empresas (con el
OFactor), el nivel medio era 70’24, con las expectativas como variable más alta
(72’57) y reconocimiento (ovation) como la más baja (66’71). Hay una muy alta
dispersión, con compañías de apenas 15. En EE UU mueren unas 120.000 personas
al año por estrés crónico en el trabajo.
ROC
(Retorno de la Cultura): una HTC (cultura de alta confianza) posee mayor
productividad, menor absentismo y menor rotación (la media estadounidense es
15’1 % anual). Según Hay Group, el engagement de los empleados mejora la
satisfacción de los clientes un 89% y cuadriplica el crecimiento de ingresos.
Las mejores empresas para trabajan exceden en bolsa al resto en un 73’5% en 20 años
(1984, 2005) según Fortune (2011). Una cultura de confianza y propósito
convierte a los empleados en “voluntarios”… y no hay nada mejor que eso.
Un
libro valioso. Mi gratitud a Paul Zak y a su equipo de investigadores de
Claremont.
Canción
de hoy: ‘I got you (I feel good)’ de James Brown, que escuchábamos ayer en el
Bronx. www.youtube.com/watch?v=SzlpTRNIAvc Con Confianza.